現場で使いやすいTPS用語辞書 あ行

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・後工程引取り (Pull System of Production)

 ジャストインタイムに生産する為の3つの基本原則の1つであり、後工程が必要な時に、必要なものを、必要なだけ前工程から引取り、前工程は引取られた分だけ生産する仕組み。

・後補充(生産) (Fill Up System of Production)

 前工程が最小限のその工程の完成品在庫(ストア)を持ち、後工程に引取られた分だけ種類毎に造って補充する方法。

・アンドン (Andon)

 関係者へのアクションを促す為の情報の窓で、現時点の異常場所を一目で判断できるようにした電光表示盤。

 異常表示のほかに作業の指示(品質チェック、刃具交換、部品運搬など)、進度表示する

ものもある。

1個流し(生産) (One Piece at a Time Production)

 工程順に1個又は1台ずつ加工・組付けをし、1個ずつ次工程に流すやり方。

・内段取り (On Line Set Up)

 段取り替え作業うち、ラインや機械設備の運転を止めなければできない、型・刃具、そして治具類の交換などの作業。

AB制御 (Two Piont Control)

 工程あるいは工程内の標準手持ち量が常に一定に保持されているように、各搬送機の動いてもよい条件及び、工程から製品を搬送できる条件を2ヵ所(A点・B点)の製品の有無により制御する仕組み。

現場で使いやすいTPS用語辞書

現場で使いやすいTPS用語辞書 あいうえお順です。

目次

あ行   か行   さ行

・後工程引取り    ・改善         ・サイクルタイム

・後補充(生産)   ・可動率        ・作業順序

・アンドン      ・稼動率        ・作業標準

・1個流し(生産)  ・かんばん       ・仕事

・内段取り      ・仕掛かんばん     ・実行タクトタイム

・AB制御       ・工程内かんばん    ・自働化

           ・信号かんばん     ・ジャストインタイム

           ・引取りかんばん    ・順序表

           ・運搬かんばん     ・順引き

           ・外注かんばん     ・少人化

           ・臨時かんばん     ・省人化

           ・かんばんサイクル   ・生産管理版

           ・QC工程表      ・(生産)指示ビラ

           ・工程の流れ化     ・生産のリードタイム

           ・工程能力表      ・外段取り

           ・5回のなぜ

           ・混載運搬

た行   な行   は行

・多回運搬      ・能率

・タクトタイム    ・真の能率       ・ハイヤー方式

・多工程持ち     ・見かけの能率     ・離れ小島

・多台持ち      ・全体の能率と個々の能率・はみ出し品

・多能工化      ・乗継運搬       ・標準作業

・段取替(時間)               ・標準作業組合せ票

・定位置停止方式               ・標準作業票

・定員制ライン                ・平準化

・定時不定量運搬               ・ペースメーカー

・定量不定時運搬               ・ポカヨケ

・トヨタ生産方式

ま行   や行

・水すまし      ・ヨーイ・ドン方式

・ムダ        ・4S(5S)

・造りすぎのムダ   ・整理

・手持ちのムダ    ・整頓

・運搬のムダ     ・清潔

・加工のムダ     ・清掃

・在庫のムダ

・動作のムダ

・不良品のムダ、手直しのムダ

・ムラ

・ムリ

・目で見る管理

AW物語 BWとの合弁編

アイシン・ワーナーは米国のボルグワーナー社が株式を50%保有して設立した50:50の合弁会社でした。

先輩から聞いた話ですが、50:50の合弁会社のため決済は必ず、日本側とBW社側の両方に承認を得る必要がありました。

したがって書類も日本語と英語の並記でした。

BW社の方は、日本人は我々をだましている。隠し事をしている。となかなか承認をしてくれなかったとのことです。パイプ椅子を買うのも大変苦労したとのことです。

それなのに、「希望の丘」という大変立派なホールを建てています。

50:50の対等合弁状態を解消する為、アイシンワーナーは利益を出ないことをBW社に認識してもらい、BW社から株式を買い取るようにしました。

したがって、合弁中はアイシン・ワーナーは利益が出なかったです。しかし、生産台数はどんどん増えたので借金がとても多くなっていました。経理の方はいつも資金繰りに苦労してとのことです。

かなり前の話ですが、アイシン・ワーナーは親会社から部品を購入してました。その購入価格は親会社およびアイシン・ワーナーの利益がどれだけ出るかで調整で決められていたようです。しかしこれは当局の指摘により、是正され製造原価に基づき原価の積み上げで決めるようになったようです。つまり売手は全体に赤字にはならない。

アイシン・ワーナーはBW社からどんどん株式を購入しました。とても高い価格だったそうです。

そして、全てBW社から買い取り、社名をアイシン・エィ・ダブリュに変わりました。

すると途端にアイシン・エィ・ダブリュは利益が出るようになりました。それには営業、製造、購買なのの大変な努力の結果であります。またトップの方針も良かったです。

ロシアの部分動員により分裂がなくなった

ロシアの部分動員により分裂がなくなった。

ロシアの部分動員によりロシアの地方の若者が狩り出され、さらにロシアから外国へ避難し、
ロシアの田舎には元気の反抗心のある若者がいなくなった。
残ったのは昔のソ連時代に飼いならされた、反抗心もないロシアのプロパガンダを鵜吞みにする
老人ばかりなので、今更反抗もしない。おとなしくして年金生活をするのみである。

ここで田舎に若い者がいればロシア政府に反抗しロシアが分裂するが、そんな気合の若者がいない。
ロシアが分裂するとさらに流血が出ることになり、ロシア含め世界が混乱することになる。

またロシアはウクライナ侵攻により武器も使いまくっているので、田舎の方には武器もない状況である。
反乱する武器もない。逆に良かったかも。

ある意味、部分動員によりロシアが自国の反乱分子を整理したことになる。

世間ではプーチンの部分動員は失敗との意見が多いが、逆に正しかったかも。

しかし、次の世代に禍根が残るだろう。
父親を亡くした子供たちが大きくなった時に、その時どう行動するかだ?
またその時の情勢がどうなっているかだ?

AIに評価される時代

先日テレビで、カズレーザーと学ぶ新智識!の番組で

AIに評価される時代であなたは生き残れるかを見て、とても恐怖を感じました。もうそんなところまで来ているのかと。

ディープラーニングでAIは学習していく。大変膨大な情報をAIに学習させAIに判断させる。

これが正しく判断すれば良いが誤った判断をしたら大変である。

初めは正しい判断をしても、次第に更なる学習をしていくうえで判断が変わってくる可能性もある。

何が正しいのか。それは文化、宗教にもよって異なってくる。

以前、AIがヒトラーを崇拝するような発言をしたので直ぐにストップしたニュースがあった。

そんなまだ道半ばで、既に中国では信用スコアが導入されている。AIによって国民を点数格付けするシステムである。

これが進むとモラルが共有されるが、そのモラルは何を正しいとしているのかが重要で疑問である。

バーチャルスラム 一度つけられた評価はネット上であらゆるところで共有されてします。それを消すのがとても困難である。

そんなAIによる監視・評価のしくみに一度なってしまうと、その評価に反抗した時点で評価を下げられてしまい、その反抗者の声は小さくなってしまう。なので更に反抗を続けると、更に評価が下がってしまう。さらには犯罪者として登録・扱われてしまう。

一度AIが決めた評価基準を人間が是正できなくなってしまう。

しかし、AIがディープラーニングでモラルを学習しているなら、数人のメンバーでAIに偏った情報を与えるサイバー攻撃をすると、AIは偏ったモラルをもって周りを評価することになる。それによって人を評価してしまう。

これまたとても怖い。知らぬまにAIの監視・管理社会になって逆戻りができなくなってしまいそうで。

銀屋洋さんの講演会 その4

トヨタ生産方式の直系の銀屋 洋さんの講演会の内容 その4です。

生産の効率化において、平準化がとても大事。トヨタ生産方式の基本である。

前工程から団子で受注が来たら自工程で平準化する。

場合にっては販売店での販売台数も平準化させる。

平準化できなところがカンバンを使うな。使っとると言うな!仕入先にカンバンを振り出すな!

生産量は変動するものである。

そのため人の増減できるフレキシビリティなラインにすべきである。

目なしの少人化に取り組み目ありの省人化にし、また目なしの少人化を繰り返していく。

いつも物作りについて考えて考えて考え抜け。

問題を顕在化する。見えるようにする。隠すな。

見たこと、経験したことのないことは人は理解できない。

だから実践あるのみ。実践を積んで経験し理解する。

以上が銀屋洋さんの講演の内容だったと思います。

後半の方は当時の私にとっては内容のレベルが高かく

理解が乏しかったようで内容が雑になってしまいました。

銀屋洋さんの講演会 その3

トヨタ生産方式の直系の銀屋 洋さんの講演会の内容 その3です。

当時USAは日本と貿易摩擦で大変もめていた。

そこでトヨタ自動車はゼネラルモーターと合弁で北米のウエストバージニアに

Toyota Motor Manufacturing, West Virginia, Inc.(以下、TMMWV)の自動車生産工場を作ることになった。

トヨタ自動車の張富士夫(後の社長)が赴任となった。

張富士夫さんも大野耐一さんから直接指導を受けた人であり、

銀屋さんにトヨタ生産方式の導入に支援に来させていた。文化の違いで大変苦労したようでした。

そこで、アメリカ人と日本人の常識の差を認識した。

繰り返し作業のラインで日本人は手待ちが発生すると、多くの真面目な人が

その手待ちの間で、コチョコチョと掃除やら今できることをやるが、

アメリカ人は手待ちが発生しても何もせず、ただぼーっと立っているのみ。

手待ちが発生したとき、日本人のように掃除などできることをするのが良いか、

それともアメリカ人のようにぼーっと立っているのが良いか?

日本人の常識では、手待ちの時でも手を動かすのが常識で手を動かすと思うが、

アメリカ人のように何もせずにぼーっと立っているべきである。

なぜか。

アメリカ人のようにぼーっと立っていると手待ちが発生したと問題が明確にわかる。

しかし、日本人ように手待ちの時にコチョコチョ作業をさせると、本来すべき作業か、

やらなくても良い作業かわからなくなり問題が見えなくなる。

問題がはっきりとあることが分かれば改善に取り掛かるが、問題が見えないと改善をしない。

アメリカ人は決められたことはしっかりやる。何度でも繰り返し同じ作業をきっちりやる。

手待ちが発生するのは、決めたルール=標準作業が悪いのだ。

とのことでした。

銀屋洋さんの講演会 その2

トヨタ生産方式の直系の銀屋 洋さんの講演会の内容 その2です。

インドのことであるが、インドはヒンドゥー教カースト制度である。

最下位のシュードラは奴隷である。そのカースト制度の最下位からさらに外れた身分のダリットがある。

当時ダリットとして生まれた人は乞食や見世者でご飯を食べるしかなかった。

ある、ダリットの夫婦に子供が生まれました。五体満足に生まれた。

しかし、その夫婦は大変悲しんた。

「かわいいこの子は、ダリットとして生まれたのに五体満足でどうやって生きてゆけば良いのか。」

と。そしてその夫婦は自分の子供が一人で生きていけるように、

その子の両腕を切ってしまい、一人で生きていけるように見世者になるようにした。

その夫婦なりの愛情であるが。我々の常識では考えられない。

しかし、彼らの中ではそれが常識であり、この常識のギャップを埋めるのは簡単ではないし、

普段では常識のギャップがあることに気づかないことが多い。

銀屋洋さんの講演会 その1

トヨタ生産方式の直系の銀屋 洋さんの講演会の内容 その1です。

入社数年の時にトヨタ自動車の銀屋洋さんが会社にてトヨタ生産方式について講演会をしていただいたことがあります。

かなり前なのですが、自分としても大変勉強になったので、うすらぼけながら内容を書いていきます。

当時は銀屋主査だったと思いますが、後にトヨタ自動車の役員になっています。

銀屋さんの指導の下、その会社で指導を受けている人が沢山いましたが、

「銀屋さんはとても怖い人。」と言っていました。

ただし、「役者でもある。物作りで良いことをすれば、とても喜んでくれる。涙を流して喜んでくれたことがある。」

とのことです。物作りで感激して涙を流すなんて考えられないが、流したらしい。

いつもは厳しい方が、喜んでもらえればやりがいがありますな。惚れてしまいますな。

銀屋さんは、トヨタ生産方式を生んだ大野耐一の一番弟子の鈴村喜久雄から直接指導受けた方です。

その銀屋さんが指導された方が、林南八さんや坂巻さんです。

現役の方からしたら、林さんや坂巻さんもとても恐ろしくて雲の上の方のようです。

10年ほど前に林南八さんの講演会に行ったことがありますが、

聴講者は名だたるトヨタ系各社の偉そうな方が沢山おり会場はぎっしりで立ち見状態でした。

遠い昔しの記憶を思い出しながら少し脚色が入りますが、講演会の内容に入ります。

まず最初に話したのは常識のギャップです。