ある中小企業の製造業の生産性指標の例を書きます。
そこの企業の生産性の指標は、アワーレートである。算出式は、
付加価値額÷勤務時間=アワーレート である。
・付加価値額は、総売上-総仕入費=付加価値額
・勤務時間は、従業員のΣタイムカードによる勤務時間 である。
これにより従業員が1時間で稼いでいる金額が出されている。もし、全従業員のΣ給与÷勤務時間より下回っていれば人件費だけで赤字となる。
しかしこの指標では問題点が分からない。
付加価値額が低いのか、それとも勤務時間が長いのか、どちらが問題かわからない。または、どちらも問題であるかも。まったく狙いどころが分からない。
そんな中で、「上司から生産性を上げる改善をすること。課題を顕在化し優先度を決めて進める事。」と言われ、
「課題は生産性の指標をアワーレートにしていることだ。生産性の指標を可動率にすべきだ。」と提言すると、
「指標で生産性が上がるのか。生産性を上げる活動をしてください。」
と、とにかくもぐらたたき的に気が付いた改善をせよとのことで、全く理解されない。
前回書いたように、重点指向ができない。何が問題か把握できず、とにかく改善をせよ。と
改善をした後、その成果を監視・管理もしないし、するつもりもない。
修正不可能だ!