前回の日本語が通じないの続きです。今回はその具体的な例で書きます。

例1）A工場の採算が最も悪いと指摘されるが、評価基準が異なるので最も悪い工場が変わり重点が異なり取り組みも、相手も異なってくる。

上司）A工場の採算が最も悪いのでなんとかすべき。

自分）評価基準が違う。途中から変わっている。評価基準を戻せばA工場が最も悪いわけではない。ただしA工場がマイナスであることは認識しておる。

上司）評価基準は変わらない。上げ足を取るのはやめてほしい。

自分）労務費の負担が変わっている。途中から〇〇の労務費が移っている。A工場全体でみるべきである。そうすると重点が変わる。

と説明するが平行線である。自分も説明が下手だなと感じる。

このことが上げ足を取る発言なら分かち合える時は無いだろう。

例2）A工場の生産高（＝売上）つまり受注が少ないと指摘されるが、他工場も同じ。

上司）A工場の生産高（＝売上）、つまり受注が少ない。何とかすべきである。

自分）受注を増やす課題はA工場だけの課題ではない。他工場も課題として取り組むべき。

上司）A工場が特に少ない。問題である。

自分）A工場の生産高＝受注が少ないのは認識しているが、受注を増やさなければいけない課題は他工場も同じである。なぜA工場だけを問題視するのか？

現在は全ての工場の生産高＝受注量が少なくA工場と同じ課題となっているが、おそらく当時の課題提議については忘れているだろう。

例3）生産性を向上するのに何をすべきかの問いに、管理する指標が間違っており活動の重点指向ができないと回答するが、管理指標を変えれば生産性が上がるのかと否定。

上司）生産性を上げるために課題を重点化して取り組んでほしい。

自分）課題は生産性を評価する管理指数が間違っている。課題を重点化することができない指標で管理している。

上司）管理指標を変えれば生産性は向上するるのか。生産性を上げる行動をしてほしい。

例1）でも述べたように取り組みの優先度を決めるため重点化しないといけないのに、ただただやれやれとｄｏのみ指示。ＱＣのサイクルを理解していない。

とまぁ。色々とすれ違いがあり、認識を一致させるのは困難である。

追加で、

上司）Ａ工場の生産高が少ないのでA工場のＢ顧客へ訪問してきなさい。

自分）訪問しても意味なし。Ｂ顧客はその先のユーザーからの発注で受注量が決まる。

上司）訪問してきなさい。

訪問してＢ顧客に状況をヒアリングして受注量アップのお願いし上司にフィードバックした。しかし、受注量は増えず。自分のレベル交渉では効果なし。

レベルを上げて交渉するのかと思ったが、上司は全く動かず。

なぜ訪問せよと指示されたのか意味不明！！

さらに追加

本社工場の間接人員の労務費を2年前から各工場に按分されるようになった。

それまでは本社工場が全間接人員の労務費を負担していたが。この狙いが意味不明。

マイナスの工場にさらに費用を負担させてどうするつもりなのか。本社工場のマイナスを減らし本社工場の見せかけを良くしたいだけなのか。そして他工場のマイナスが大きくなっても負担が増えた工場が悪いのか？全工場合わせた合計は変わらないのに？意味不明である。

昨日、NHKの大河ドラマ「光の君」を見たが、同じように見る目線が異なれば扱いが全く真逆になる場面があった。同じことだと感じた。

認識を同じにするには、業務中やアフター（飲み会）など含めコミュニケーションを普段から密にとり、常識や認識を一致にさせるしかないだろう。

一番厄介なのは常識の違い。お互いが当然（正しい）と思っている。

常識が異なっていれば答えも異なる。