次に標準作業書について書きます。

標準作業書、作業手順書または作業要領書など作業の手順が書かれた書類があります。（以下、標準作業書）

これは何のためにあるのか。

とてもたくさんの情報が入っており作成するのも大変で、場合によっては何ページにもなる場合があり、それを現場の作業台の前に掲示してる場合がある。

作業者は先輩から作業手順を教えてもらってその通りにやっているつもりである。

いちいち作業手順書など見ていないのがほとんどである。

作業者にとって標準作業書は邪魔である。生産性を阻害しており、現場で注意喚起べき掲示の注意を阻害している。

では、何のためにあるのか。

それは管理者のためにある。管理者のためとは改善するためである。

まず、今作業者がしている作業手順はあっているかをチェックする。しかし管理者はその作業の経験があまりない場合があるので標準作業書と照らし合わせてチェックする。

そして差異があれば、標準作業書が正しいのか、作業者の手順が間違っているのか再度確認しどちらかを修正する。

そこで正常か異常かの判別ができる。トヨタ生産方式の異常管理はここがベースになっている。

さらに、改善すべき箇所があれば標準作業書に反映し、作業者に指導する。

このように管理者が作業改善するために標準作業書はあるが、多くの場合は作業者が自分で正しい作業を確認するためと理解されている。

これも元々の考えのギャップの影響が大きい。

基本的な元々の考え方の差で２Ｓについても考え方のギャップがでる。

５Ｓ＝整理、整頓、清掃、清潔＋躾の基本である２Ｓ＝整理、整頓であるが、具体的に整理とは、整頓とはどういうことかというと

• 整理：要るものと要らないものを分別し、要らないものを捨てること
• 整頓：要るものを取り出しやすく戻しやすい場所に置き、必要な時に取り出せる状態に保つこと

である。とても基本的なことであるが、これがかなり難しい。

単に整理、整頓をすれば良いのではなく、その整理、整頓された状態を保つためにはそれを保つための環境が必要である。

その環境はルールの設定である。そのルールも誰もが明確に判断できるルールであるべきである。その例を以下書きます。

下の写真①には印スタンプとパンチとセロテープが並んで置かれてます。特に問題は感じないと思います。

写真②も同じものが置かれてますが、パンチとセロテープが上下逆になって置かれてます。写真①を見た後に写真②を見ると、おや！と思います。

逆に写真②を見た後、写真①を見ると、おや！と思いますが、特に問題と感じないと思います。

次に写真③を見ると、パンチとセロテープが斜めに置かれており乱れていると感じます。しかし問題であるとは断言できない。台の上にしっかり載っている。

これは、印スタンプとパンチとセロテープの置き場が明確に示されていないせいである。写真④のように印スタンプとパンチとセロテープの置き場を明確にすれば、写真③は当然おかしいが、写真②も間違っており問題だと認識できる。

このように、ルールを明確にしておけば守らなかった場合が明確になる。

そこで正常か異常かの判別ができる。トヨタ生産方式の異常管理はここがベースになっている。

整理、整頓を維持するためにルールを設定る環境を整備することが必要である。そしてそのルールを守る躾が必要で、ルールが明確でなかったらルールを守る躾もできない。

２Ｓはルールを守らせる環境整備がまずは必要であるが、多くの場合は単に「整理、整頓しよう。」で終わっている。

もう少し元々の考えに振り替えるべきだ。

私の経験してきた場合では生産管理が生産のコントロールしている。

受注した製品が社内の設備でできるか。社内の負荷状況を工場別、ライン別に鑑み社内でやるべきか、外注にすべきかコスト含め生産管理が決める。

しかし、今の会社ではまず各営業所がそれぞれ社内のどの工場に出すか、または仕入先に出すか決める。そして社内のある工場に発注したらその工場が自工場でやるか仕入先に出すか決める。

まず各営業がそれぞれ内外製を決め、社内の工場含と仕入先含め発注先を決める。すると各営業所から、たまたまある工場へ発注が集中する場合がある。社内の工場に限らず仕入先も同じである。つまり計画的な生産にはほど遠い発注のしかたである。おまけに取扱っている製品は工場で使われる消耗品なのでさらに需要の予測は難しい。したがっていつも行きあたらばったりで受注の見込みがある都度、見積りをすることをしており大変工数と手間（手番）を掛けている。

このようにたまたまある工場へ発注が集中する場合あるので生産能力も確保しておかなければならず余剰の生産能力になってしまう。さらにそれが各工場独立なので各工場それぞれが余剰の生産能力を確保することになってしまい、全体としてはかなりの余剰の生産能力となってしまう。それに気づかない。

こういう状況であることを説明しても理解できない。元々経験してきた考え・文化が違うため腹落ちして理解することはできないだろう。

強引に進めるとなると、大野耐一さんのように工場内で白線から物がはみ出してたら蹴り飛ばすように強引にやるしかないだろう。

元々の考えのギャップがありそのギャップが小さくてもその元々のギャップによる影響が大きい。

それぞれの家族で考え方、習慣の差がありその差は大したことないように思われるが、元々のその人の人格を形成する根源なので、その差の影響は大きい。

特に基礎教育で植え付けられる考えによる影響は大きいと思う。

今勤めている会社と私の今までの社会経験によるギャップも大したことないように思えるがその差による影響は大きい。

今務めている会社の仕組みは、営業所が全国にあり各営業所が独立し採算を確保する事業体になっている。

各営業所が客先より製品を受注し、その製品を外注に出すか、内製のどの工場に出すか各営業所が判断し手配している。それにより各営業所それぞれが採算を確保している。

工場も6工場ありメインの工場は従業員30名といるが他の５工場は2～6名の従業員の規模である。それら6工場もそれぞれが単独で採算をとるように独立した活動している。

各工場それぞれが利益を得るように独自で頑張れと。

私の今までの経験は、これぐらいの小規模の工場では各工場が連携し工場全体で採算をとるべきだと思うが、ここの会社は違う。各工場がそれぞれ独立して採算をとれ。

したがって人の応受援もなし、ローテーションもない。なので人員の欠員の場合に備えてバッファを持たざるを得ない。過剰の生産能力を確保せざるを得ない状況である。

全工場全体を一つの事業体と考えれば各工場間の応援やトレード/ローテーションもでき、欠員などに備えた人員は全体でカバーすれば良いが、各工場がそれぞれ独立なのでしない。

各工場余剰人員気味であり不採算となっている。

このことを説明しても理解できない。たとえ言葉では理解できても腹落ちはしていない。

根本的に今まで経験して得た元々の考えにギャップがあるのでそれによる影響が大きく排除することが難しい。