ACTIVE21のシステム開発するにあたり、ユーザーとなる方達にどんなシステムがあったら良いかとヒアリングをした中で、とんでもない要求を提案された方がいました。
しかし今ではそれができる世界になっており、とても先見の目があったと思っています。
その提案をされたのは私の先輩の高野さん。提案内容は、
「購入価格を下げるシステム」である。
購入価格は供給側と買い手側の交渉により決まるのでシステムで自動的に決め勝手に下がるものではなく、私はこの提案を聞いた時「できるわけない！」と思ってスルーしました。
しかし今現在、チャットCPTなどのAIの出現により、価格の交渉方法、具体的に話す順番などを提示されるようになりAIが価格交渉をできる状況になってきた。
当時高野さんが要求した「購入価格を下げるシステム」が実現しそうである。
高野さんはとても先の世界を見ていたと今更ながら思う。
加工補償費という事を既受入返品、支給品返品、材料不良の伝票でも説明したが、加工補償費という事が結構複雑なので詳しく説明します。
発注企業が加工仕入先へ粗材などの材料を支給し加工してもらったが、その支給した物が不良なのどのなんらかの不具合で、使い物にならず発注企業が購入しない時、加工仕入先が加工した費用を発注企業が補填つまり補償する費用である。
良くあるのは粗材不良品を加工仕入先に支給してしまって、加工仕入先が加工した後、粗材の不良により使えない事が判明した場合の補填費用である。
この場合、加工がどこまで行ったかにより加工率を設けて加工費補償をしている。
例えば加工費100円で加工の途中で粗材の不良を発見し加工を止めた場合は50%とか、加工が完了し工程内検査で発見した場合は80%などとしている。
当然、発注企業が加工仕入先にその加工補償費を支払う。
しかしここで複雑なのは粗材仕入先に加工補償費を負担させる場合がある。
それはアルミダイキャスト粗材や鍛造素材や鋳鉄粗材などの粗材仕入先に加工補償費を負担させている。基本負担率は加工補償費の半分。
明らかに粗材が不良だと判明している場合は、100%を基本に交渉し補償してもらうが、加工をしないと不良かどうか分からないものは折半としている。
加工仕入先の加工補償費をA、粗材仕入先が負担する加工補償費をB、発注企業が負担する加工補償費をC、とすれば A=B+C になる
Aはまず補償するので確定されている。B次第ではCの補償費が決まるが、粗材仕入先が加工仕入先の加工費を知らないので、事前に品番毎の加工補償費を粗材仕入先と取り交す必要がある。
当然、加工仕入先の加工費が変わる度に取り交わしが必要となる。
アルミダイキャストの鋳巣不良や鍛造鋳造粗材の黒皮残りなどの粗材不良は日常的にあるので、処理は自動的になっている。
当然物によっては粗材仕入先に加工補償費を負担させてない物もある。それは高尚である。
例えばプレス品を支給し熱処理しその後、加工仕入先で研磨する製品があるが、熱処理による歪みが出てしまい加工仕入先で研磨すると10%程の数が黒皮が残ってしまう。
プレス仕入先は図面通りのもをができており問題ない。熱処理仕入先は熱処理をするだけで熱処理歪みは出るものなので熱処理の責任では無い場合、仕入先に加工補償費の負担はさせず、全額発注企業が加工補償費を負担している。
新卒で入社し購買部に配属された新入社員の頃、よく言われたのは
「会社のカンバンを背負っていることを自覚するように。」とよく言われた。
今振り返って、今更ながら重みのある深い意味だと思う。
会社のカンバンを背負っているというのは大きく二つの意味があると理解していた。
まず一つ目は
１)私は組織の一員であり、私の行動が組織の評価にもなってしまう。
二つ目は
２)業務の中で社外の年上の人と接っするが、私個人と会話しているのではなく背負っている会社と会話している。
まず
１)ついて事例をもって書きます。これは私のことではないです。
昔は事件があると新聞に〇〇会社の社員である誰それが何々をして逮捕されたと、所属している会社名が具体的に出てたことが多かった。
ある時、社員の一人Aが家庭の金銭問題で親を刺し殺してしまった。当然直ぐに警察沙汰になった。
人事は直ちにAを解雇した。
翌日、新聞にその事件の記事が出たが、Aは元会社員となっていた。
今現在会社員と元では大きな違いがある。人事のこの敏速な動きには感心した。
また警察との連携に感心した。マスコミに情報が出る前に会社に情報回してもらって対応したことになる。
そういえば、何々警察署署長の娘が途中入社してたことがあった。
次は２)の事例である。
購買という業務では仕入先と折衝が多々ある。その仕入先の担当がとても年上の事が多々ある。私の父親ぐらいの方もある。
その父親ぐらいの方に、あーしろ。こーしろ。と指示やお願いを強要する事が多々あり、それを承諾して頂いている。
これは私個人の依頼に承諾されているのではなく、背負っている会社に対して承諾をしている。
これを長く続けると勘違いして、私個人の依頼に承諾してもらっているの勘違いしてくる。
すると会社を退職しても同じトーンで他の人と話をするので、他からは煙たがられる。
気をつけよう。
もう一つ失敗するシステムの例を上げよう。
それは管理システムだ。管理システムといっても解釈はいろいろあるが、
ここでは色々な指標をグラフ化するシステムである。
管理する指標がもう普遍的で収集する元データも普遍的に決まっているものなら良いが、まだまだ色々な捉え方をする指標な場合は止めるべきである。
システムが立ち上がった瞬間は、オーと感激を得るかもしれないが、直ぐに使えものにならなくなり、そのシステムのお守りが重みになる、強いては使い物にならなくなる。
それはなぜなら、常に改善をするからだ、システムを改善するのではなく、指標が出たら、その指標を良くしようと改善するからである。
改善するためには、色々な切り口で層別する事になる。その色々な切り口に対応できない。
グラフ化するシステムより元データ入手し加工が必要となる。
指標が普遍的なものになるまでは、元データを落すシステムにして加工し、その上で指標が普遍的になってから、グラフ化する管理システムにすべきである。
これがよくある失敗するシステムである。
ｗｅｂ調達システムで20年ほど前に流行ったのが、ｗｅｂ入札システムだ。
しかしこのシステムは殆どが失敗している。
うまく運用できているのは、どこでも作れる品質の製品や、ロット数が決まっていて品質も難しくなく単発発注の製品だろう。
しかし自動車などの継続した取引の場合は確実に失敗する。その理由を以下書いていきます。
それは自動車部品の場合は自動車は安全を保証するものであり、生産が継続して何年も長く生産されるからだ。
長い生産期間の間に途中でメーカーが変わってしまうと、前のメーカーが作った部品の責任が負えない。前のメーカーが消えてしまたらどうする。
また図面通りのものを作っても図面に反映されない品質のところが多々あり、次のメーカーがその品質をきちっと引き継げるのか？
次に入札で次のメーカーに変わった場合上手くいけば良いが、品質、納期などで問題が出た時、前のメーカーに戻る事にあると価格が上がってしまう。そのタイミングはもう原価企画もフィックスされていて、そのアップ分の責任は調達の仕入先選定ミスとなる。
更に品質問題の責任、納期遅れの責任、さらには色々なシステムに登録変更も発生し多くの部署に多大な迷惑をかけることにる。
またこんな事が仕入先に情報が漏れれば、仕入先からは舐められてしまう。入札に全力で入ってこなくなり結果、今までより高く買うシステムとなってしまう。
もし入札システムを検討しているなら、導入に失敗したユーザーからヒアリングした方が良い。
次の問題は鍛造粗材である。
鍛造粗材については事前に関係部署を連れて現地に現場確認した。
当時は私はまだ良くわからなかった。上司からは関係部署を連れて現地へ行って来いと指示がありましたので、段取りをして関係部署の方を引き連れて現地確認して来ました。
そして生技が事前に加工トライをしたいと要望があったので、粗材と切削加工の発注の手配をして生技に渡して加工トライをしてもらいました。生技への加工トライ品は真円度が規格内と規格外の２通りのサンプルを手配し渡しました。
そして加工トライの結果は良好でした。問題なし。
そしてめでたく量産切り替えとなりました。すると直ぐに問題発生しました。社内で歯切り加工をブローチでするのだが、そのブローチカッターの刃がボロリと欠けた。直ぐに次の新品のブローチカッターに変えるのだが、またボロリと欠けた。ブローチカッターの予備がもう数本しかない。
ブローチカッターを新たに手配しようとすると１本３ケ月かかる。このままだと顧客に間違いなく遅延する。
大騒ぎとなりました。なぜ突然ブローチカッターの刃が欠けだしたのか。
そこで粗材を確認しなおしました。
まず工程の違い。切削取代を少なくするため鍛造粗材でローリング工程を追加してました。次に鍛造粗材の組織です。しっかりソルバイト組織となっており材料的には問題ない良い組織でした。
しかしこのソルバイトがしっかりした良い組織が加工的にはとても不利だっようでした。ソルバイトになっていると、とても固いとのことでブローチカッターが負けてしまうとのことです。
直ちに粗材仕入先を呼び出し、至急何とかならないかと役員レベルの議論となり怒鳴り合いとなりました。
そこで私の上司は調達として社内から仕入先へ一方的に怒鳴るのではなく相互で解決策を見出していくように怒鳴り散らしていた役員に反論をしてくれました。えらい！
粗材仕入先で熱処理方法を見直すなどとして何とか改善できこの困難を何とか乗り越えることができました。
新入社員半年の私としてはつらい経験でした。
私が新入社員の頃のトラブルを書きます。
私が新卒入社の半年ぐらいの頃のトラブルです。当時はバブルでした。人手不足で生産能力が不足しておりました。
そのなかでリングギヤの生産能力が無いということで、リングギヤの生産先を変更することになっておりました。
粗材である鍛造仕入先および切削加工仕入先とも同時に変更です。
特に当時生産していた鍛造メーカーの生産キャパが不足しており、あらゆる鍛造粗材が遅延しておりました。その鍛造メーカー生産キャパ不足を解消するため多数の鍛造粗材を他社に転注しておりました。
リングギヤの鍛造粗材の転注先は今まで使ってなかった初の〇〇特殊鋼でした。顧客も使たことがないメーカーで当社が先陣をきる状況でした。
切削加工の転注先は今まで取引はありましたが少量でした。今後当社と取引を増やしたいと積極的でした。
トラブルはまずは切削からです。
リングギヤの真円度が出ない！！と問題発生です。全然でない。作っても作っても不良である。生産ラインに測定器がなかったので検査から測定器を借りてライン側で全数真円度を測定し、レベル分けをしてもらいました。そのレベル別に特採を申請しその特採を検査→生技→設計へ持ち込み承認を得ますが、レベルの悪いものは不可。
不可の率が高いのでどんどん切削加工してもらう、私は毎日片道約２ｈかけて現地へ赴き私の父親ぐらいの方が作業している寒くて薄暗い加工現場をフォローしてました。家に帰るのはいつも０時を回ってました。
そしてしまいには加工仕入先の社長が「もうこのリングギヤを辞めたい。」と言い出した。今後増やしていくつもりもあきらめたようだ。
しかし辞めるといわれても、その部品を使って製品ができるので辞められたら困るので入社半年の若造が社長に何とか説得をした。
そんな状態でしたので、レベルの悪く不可のリングギヤも救済が必要となり、レベルの悪いものはA機種用に限定して使用するように社内に調整しました。
とりあえず切削加工については一時的にめどが付きました。
次に大問題は粗材です。
他部署から調達部署に来た勘違い野郎の例を書きます。
他部署から見ると仕入先に対して「買い手である当社の言うことを聞かせろ！」「なんで言うとおりにさせることができなんだ！」などと思っているようだ。
そのように思っている方々が課長クラスになってから調達部署に来ると仕入先に対してともてもとても強気に出る。
ある事例であるが、親会社である仕入先Aに対して、課長Aは価格を下げろ！下げろ！と一方的に言うが、仕入先Aはできません！赤字になるのでできません！と拒否をしていた。
何度交渉しても平行線となり、とうとう課長Aは会議室で手元の電卓を投げつけた。
当時はコンプライアンスはそんなに厳しくなかったが、仕入先Aの中では大騒ぎになっていたようだ。
課長Aが電卓を投げつけた！と話題になっていた。
技術部署から調達に来た部長Aは当時生産台数が急増していたので多数の仕入先に生産能力を上げるように要請しまくっていた。
仕入先も販売台数が増えるならウエルカムであるが、能増するためには設備投資が必要となる。新たに設備投資をしようとすると費用を回収するために単価を上げる必要があり、値上げの要請をした。
部長Aは能増を要請したので多数の仕入先からの値上げを了承することになった。
すると社内の原価部門から仕入費が上がっていると怒られる羽目になり左遷となった。
調達は他部署から見ているより難しい。
業務システムを開発・導入のポイントは他部署をまたがることである。
前回書いた業務システムを開発し導入するコツでも書いたように、
システム導入の効果を大きくするには他部署と連携すべきである。
自部署だけで完結すると効果がとても小さくなる。しいては使われなくなってしまうことが多々ある。
まず情報の発生起点から紙に記入してスタートではなく、最初からシステムに入力。この情報の発生が他部署の場合が多い。
他部署が今まで紙で起票していたのをシステムに入力となると、他部署への協力のお願いをすることになり、またお願いしてスタートしたシステムを簡単に辞めるわけにもいかない。
よくあるのは、他部署への協力を得るのが難しいので、まず初めは他部署は今まで通りに紙で起票してもらい、自部署でシステムに入力する体制で始める。
これが大失敗のもとである。自部署でシステムに入力する工数が増えてしまう。そのために人の採用や残業をさせることになる。
システムの導入の狙いが、工数低減なら逆効果となってしまう。
そしてシステムが立ち上げっても効果が明確に出ない。システムの導入の狙いが工数低減なら、人員を減らさなければならない。つまり誰かクビ。しかしなかなかクビにできないので人員はそのままである。
何をやっているのかわからなくなり、向こうで紙の情報を一生懸命に入力している人がぽつんと浮き立ち、そのうち辞めるかとなってしまう。
しかし、他部署に情報の入力をお願いして立ち上げた場合、なかなかシステムを辞めるわけにはいかない。今一つのシステムでも改良をして使える良いシステムにしていく行動になる。
起票だけでなく、その後の処理も他部署にもシステムでやってもらうようにしたらより強固なシステムになるだろう。
ACTIVE21ではワークフローをシステムでやった。この中には「差し戻し」や「回覧」や「ルート者の追加」などの機能があり充実している。
当然導入時は他部署といろいろと揉めたが、周りを固め説明をしてうまく立ち上げたと思う。
なかなかできないだろう。
昔し調達の先輩に教えていただいたことがある。
「仕入先の最後の見方は調達だ」と
製造業では仕入先に下請け仕事を出すことが多くある。そうした中で仕入先が問題を起こすことが多々ある。
品質問題、納期問題、環境問題、コンプライアンス問題など色々ある。
発注元の親企業としては仕入先が問題を起こすと当然親企業にも影響が出るので大問題となる。
そしてしかるべき部署がその問題を起こした仕入先に対して対処する。
場合によってはしかりつけることは多々ある。また仕入先に出向き現地確認もする。
そうしたとき仕入先は大変戸惑ってしまい、おどおどしてしまう。
しかし、親企業に迷惑をかけているので相談先がなく誤った対処をしてしまうことがある。
たとえば、親企業と取引を辞めてしまうなど．．．。
そんなことにならないように調達がケアをすべきである。社内の多くの部署の人が、たとえ偉い人がその仕入先を責めても、調達はその仕入先を助けるべきである。
しかし最近は、社内の部署と同じように調達も仕入先を責めてしまっている。
これでは仕入先は離れていく。仕入先を確保し育てていくのが調達の役目だがその役割を最近は理解していないようだ。
調達の役割、あるべき姿を伝える人がいなくなったようだ。
前回の業務システムを開発し導入するコツの続きです。
業務システムを納入するためのトラップの例を書いていきます。
などの例があるが、この中でも特に1）2）が重要だと持っております。
ACTIVE21では1）2）を事前に進めたプロジェクトリーダーがとても良かったです。
業務システムを開発し導入するにおいてよく失敗をする例がある。
「箱もの作って魂入れず。」と揶揄される。
ACTIVE21のシステム開発でもこの件は慎重にかつ入念に取り組んだ。
良くある失敗の例を挙げると、
などの例があるが、これらの課題をうまく乗り越える必要がある。たとえ良いシステムでもユーザーが協力しないと使われないシステムとなり「箱もの作って魂入れず。」となってしまう。
ユーザーにうまく運用させるには、それはトラップを仕掛けることだ。
次はそのトラップの例を書いていきます。
ACTIVE21でシステム化した内容を書いていこう。
ACTIVE21の開発では、今ある既存のリソーセスを有効に活用する考えでした。既存のシステムやデーターを使えるものは使う。当たり前の話である。
したがって部品登録外の単価登録の仕組みも既存のOCRを読み込むシステムをそのまま使った。OCR伝票の印刷をやめてパソコンの画面上に表示した。とてもシンプルである。
そしてパソコンの画面上で承認プロセスを織り込んだだけだ。
承認するのは少し工夫した。OCR伝票の時は1枚1枚捺印をしたが、ACTIVE21では一括承認できるようにした。一括承認する場合でも条件を絞って単価を〇〇以下だけを抽出して承認できるようにしている。これでかなりの手間が省けている。
OCR伝票の印刷不要。印刷後の振り分けも不要。決定単価の手書きも不要。承認の捺印も不要。OCR伝票を決裁書類から取り外し揃えるのも不要。OCR機に読み込ませるのも不要。読み込ませたOCR伝票の保管も不要になった。
かなりの工数低減になった。いまでも活躍しているようだ。
先に書いた既受入返品、支給品返品、材料不良および部品登録外の単価登録のACTIVE21は元々あったコンピュータシステムを紙の手書き起票をパソコンの画面上に変えて少し便利な機能を付けただけで去る。これを理解しているのは私だけか。
部品登録外の単価をOCRで入力していた。
その前は直接コンピューターに入力していた。
OCRで入力するために、専用の用紙を専用「単価登録票」を大型プリンターで印刷し、その「単価登録票」に手書きで単価を機械が読み取れるようにきれいに記入して、その記入した「単価登録票」を機械に流し単価を読み取らせていた。とても面倒でストレスがかかっていました。
専用の大型プリンターに印刷する際にデーターを読み込ませる作業がある。いつもデーターがすべて読み込んだか不安でチェックしていた。そして印刷をするためその大型プリンターに専用用紙をセットするがうまくセットできない。そして実際に印刷のＧＯするが、途中で良く止まる。また故障もする。専用プリンターなので素人には修理できず専門家を呼び出し復旧してもらう。
次に印刷した「単価登録票」を一枚づつ切り離し仕入先別かつ担当者別に仕分けして担当者に配る。
すると担当者が「〇〇の値決めする必要がある。」仕入先に連絡して値決めし「単価登録票」に単価を手書き記入し上司に承認印を捺印してもらう。
捺印されたらOCR読み取り機に流してコンピューター上に登録する。こんなめんどくさいことをしていた。これでもOCRを導入して楽になったとのことらしい。
それをACTIVE21ではシステム化しすごく簡略にした。次にその内容を書きます。
この手書きの時の支給返品の仕組みとして欠落している問題があった。それは支給元B社が異議申し立てをできない問題である。
支給元B社へ返却されたときには、既に「支給品返品」と「既受入返品」は起票されている。さらに発注社A社ではコンピューターに入力され計上されている場合が多い。
そうなってから異議申し立てしても手遅れである。
ACTIVE21ではその問題を解決した。「支給品返品」が起票されるとリアルタイムに支給元B社で内容を確認でき認める／認めないの判定ができるようになっている。ただし、支給元B社がいつまでたっても判定をしないと支給返品の処理が停滞してしまうので、一定の期間放置したら自動で認めるとするようにしている。
支給元B社が負担する加工補償費は新規品が立ち上がる時に購入価格を設定する際に決める。また定期的（価格改定時）に全点を支給先C社の加工費をチャックし見直す。したがって漏れ、時差、ご入力などがある可能性がある。
そして、支給品が不良なので、支給品であるB社から購入する粗材品に対して「既受入返品」を手書き起票します。これはその返却された不良の支給品も一旦受入の計上をしてしまうからである。なお有償支給である。
したがって既に受入計上したものを返品するという処理である。
そして不良の現物を支給元B社へ「支給品返品」と「既受入返品」の控えを付けて返却となります。支給先C社からまとまって（たとえば1ケ月に1回とか）返却されるので情報もまとまった情報となり遅れます。支給元B社では確認時には既に情報が古くなり次の生産をどんどん進めている状態です。
大変めんどくさい。一つの支給品の不良が出ると、手書き起票される伝票が「既受入返品」「支給品返品」の３つもある。そしてその３つの伝票を取りまわすそれぞれの部署がある。仕分け、チェック、コンピューターに入力、保管、支給明細および買入明細などと照合などをそれぞれの部署が行いとても手間がかかる処理になる。
これをACTIVE21では電子化にして処理をリアルタイムにして情報の伝達もリアルタイムにして簡潔にした。いまも運用されているようだ。なかなか良い仕組みだとおもう。他社でこの支給品返品という処理を電子化している話を聞いたことがない。
まず、最初に起票される「支給品返品」について書きます。
支給された支給品が不良だった時、返却するための伝票が「支給品返品」です。
支給先Cで加工する前に発見する場合や、加工して加工途中で発見する場合や、加工後完成品となって発見される場合がありますが、どのプロセスで発見しても「支給品返品」を起票して返却が原則ですが、なかには加工する前の物についてはC社とB社が直接連携して代替処置をして「支給品返品」を発行しない場合があります。これは、その粗材ロットが使えない場合などがあり、B社が率先して代替処置をすることがあります。
「支給品返品」を手書き起票するときに加工進度を記入します。0％や50％や100％など。
実際に返却する現物にその「支給品返品」の伝票をつけて発注社A社にまとめて持込みます。１ケ月に1回とか。
A社の受入検査で、この返却された物は確かに粗材品が不良であることによる返却か確認します。
そこで確かに支給された粗材品が不良であることによる返却か確認できたら次に「材料不良」を受入検査が手書き起票します。そこにも加工進度〇〇％と「支給品返品」に書かれた％を転記します。
先に書いたように、３つの伝票か連れなって発生するのは支給先C社に支給した支給品を加工し、その支給品が不良であって支給先C社に発注社A社が加工の補償をする場合です。
当初は支給元B社に加工費の補償を負担させていなかったが、それでは不良が出れば出るほど支給する粗材品を沢山A社は購入しなくてはならず、また支給先C社に粗材品の不良品をたくさん加工してもらうことになり、支給元B社も支給先C社も丸儲けとなってしまうので、途中から常連の支給元B社にも半額の加工費の補償を負担してもらうようにしました。
わかりやすく具体的な数字で例を書きます。
A社よりB社に100円/個の粗材品を発注。B社はC社にその粗材品を納品し、C社はその粗材品を加工費80円/個で加工する。
しかし、加工後、粗材部品が不良のため、不良として出荷できないことが発生した。C社は支給されたものを加工したので落ち度は無いので、C社にはきちっと40円/個をA社より支払う。その80円/個の半額40円/個をB社にも負担してもらう仕組みである。なお加工の進度にもよるので、加工が100％完了している場合は加工補償費は80円/個であるが、途中の60％の加工進度だと46円/個となる。そしてB社の負担は23円/個となる。
とくに粗材品の不良として加工（切削）加工しないと発見できない鋳巣とか粗材の黒皮残りなどが多い。
既受入返品、支給品返品、材料不良の伝票の３伝票について書きます。
まず「既受入返品」ですが、文字通り一度既に受け入れたが返却とした伝票である。
「支給品返品」は支給されたものを返却する伝票です。
「材料不良」は材料不良であることを示し、それに伴う加工の進度を記す伝票です。
それぞれ単独で発生することもありますが、３つの伝票が連れなって発生する場合もあります。
それは、仕入先に支給した支給品を加工し、その支給品が不良であって支給先に加工の補償をする場合です。
ここで分かりやすく発注社をA社、支給元をB社、支給先をC社とします。支給元とは支給する部品を製作した会社です。A社はB社より支給品となる粗材品を購入し、それをC社に支給し加工して完成の部品となり、A社はその完成部品を購入します。
支給の物流は、B社がC社へ直送支給する方法や、A社の軒先で受け渡しする方法や、または別の物流倉庫でB社からC社へ受け渡しする方法があります。
ただし、それぞれ受け渡しする人はトラックの運転手の場合が多いので、受け渡しするストアや伝票処理などしっかりとルール化しないと間違って受け渡ししてしまい大変なことになります。最悪行方不明や、品違いにより誤組付けの可能性がありますので十分に注意する必要があります。
では、次に３つの伝票の関連について書きます。かなりややっこしいと思います。
前回、単価マスターについて少し触れたので、もう少し詳しく書きます。
名前の通りある品番に対する購入単価をコンピューター上に登録する場所です。
支給単価+加工単価＝購入単価となります。支給が無い場合は購入単価のみ。
これを誰でも変更できるとなると仕入先と癒着してしまうので限定された人しか操作できない。仕入先担当者は原則操作できない。アシスタント（女性）と管理者1名しか操作できない権限となっていた。
先ほど支給単価+加工単価＝購入単価となると書いたがここで大きな抜け穴がある。
支給単価は一見いってこいなので、仕入先へ支払う単価は加工単価のみと見れるが、支給単価は任意で設定できてしまう。以下例を挙げよう
支給単価100+加工単価200＝仕入単価300 の場合
実際の支給品の単価が90でも登録できてしまう。この場合、加工費単価は実質210になる。逆に支給単価110でも登録できてしまう。この場合は加工単価は実質190になる。チェックの機能がない。
単価マスターは部品表BOMにつながるので加工費の積み上げはするが支給価格のチェックはされていない。
しかし、実際は単価マスターに登録際にアシスタントが気づくだろう。
一度間違って登録されたら、発見するのはほぼ不可能だろう。なぜなら単価マスターの支給について部品表BOMとつながっていないから。