「不況で仕事の少ない今こそ教育訓練をすべき」の続きです。

次に上げるのはキャリア形成促進助成金というものであります。

このキャリア形成促進助成金は中小企業という前提で上げると2種類の助成金があります。

一つ目は訓練に対する助成金。

もう一つは受験に対する助成金です。

訓練というのは、訓練等支援給付金と言います。これはOFF-JT方式で社員に職務に関連した専門的な知識技能を習得させるためです。

それからもう一つの受験の助成金というのは、いわゆる技能検定、国が行っております。そういうものを受験するがための職業能力評価給付金と言います。

こういう風に二種類あり出る助成金は訓練に要した経費及び賃金に対して出ます。

この助成金を得ようと思と「職業能力開発計画」というのを作る必要があります。その中で認められる場合と認められないものがあります。

認められる主な要件はOFF-JTのみである。そして訓練の時間が10時間以上であること。例えば5時間と言うとも該当しません。10時間以上であること。

それから訓練が社内講師でも可能です。それからもちろん外部機関に行くことももちろん可能です。

しかし一対一の訓練、つまり講師と先生の一対一というのは認められません。言わゆる集合訓練を前提としている。

それから年次有給休暇の日に実施するものも認められません。つまり基本的には給料が出ている出勤日に行うものだということです。

それから総計画時間の中で2/3以上が所定内の時間内でなければいけない。残業とか休日出勤を使っても良いですが、正し総計画時間の中の2/3は所定内、つまり始業から終業の中で行う必要がある。

「不況で仕事の少ない今こそ教育訓練をすべき」の続きです。

計画届を出さずに自分たちで勝手に行ってしまって過去形で実は教育訓練してました。と言いますと

「いやそれは業務じゃないか。」と休業してないんだなどと言われますと、休業補償の給与助成の部分まで否認されてしまうという怖さがありますので事前に申請しなければいけない。

ということは言ってみたらダメ元ってこともありますから、逆に担当する担当官によってこれはいいと言ったりこれは悪いと言ったり親切に指導やアドバイスをしていただける良い担当官もいます。担当官によってバラバラですし、そしてはっきりしたことをなかなか言ってくださらないのが現実です。

イエスかノーかは実際に申請してみないと分からない。ということでお勧めとしては、いわゆるダメ元でもこの教育訓練を出してみることをお勧めしたい。

ではどういうものが認められやすいのかと言いますと、こういうものが認められやすいという一つの例で上げますと、「雇用の維持」というのが制度の目的ですから雇用を維持するために配置転換が可能になるような教育訓練は比較的認められやすい。

例えば他の部署の業務を覚えていただくと。営業やっている人に製造業務の知識を教える。

このような形ですと将来何かあった時に配置転換して雇用の維持をつなげれるかもしれないというそういう可能性がある。

例えば鍛造加工、鉄鋼材料それから溶接とかですねこういうような仕事があるわけですね例えば溶接をやっている人に鍛造加工の仕事を教える鍛造加工やっている人に溶接の仕事を教えるとこういう風に言われる多能工化、多くの仕事ができるという意味の多能工化をやっていかれれば比較的認められやすい。これについては講師が社員の中、社内でも良い。

いろんな例が既に認められていますがそういった辺りをやればいいかと思います。

これが雇用調整助成金に関する助成金です。

この雇用調整助成金の制度そのものがコロコロくるくる変わる。以上が雇用調整助成金による教育訓練の助成金です。

「不況で仕事の少ない今こそ教育訓練をすべき」の続きです。

そして雇用調整助成金の教育訓練は、これは主に二つの給付があります。

一つは休業給付です。休業給付つまり会社都合で社員の人に休んで頂きますと休業補償を会社がする義務がある。

その休業補償の一部に充てるということでその助成金が出るわけです。

助成金の金額としては今のところは政府の雇用対策によってコロコロと変わります。

最新の金額は政府のホームページを確認していただきたい。

条件にもよって異なりますが大体7000円前後が多いと思います。

もう一はそれに加えて教育訓練をすると、1日あたり中小企業の場合は大体6000円の給付がある。

この雇用調整助成金に伴う教育訓練は制度としては以前からあります。

しかし、非常に場所の制約こういうのはダメああいうのはダメこれもダメ。ということで非常に厳しく制約されて認められにくかった。

しかし最近は政府の方針が緩和という方向へ動いて案外認められてるケースもあります。

それで勧めとしては、まずダメ元でとりあえず申請のお伺いを出してみて試してみる。そしてダメだと言われらはダメでしょうがないということで助成金をもらうのは諦める。

そこで気をつけるのが、その教育訓練を休業日に行う場合は事前に計画届を出して受理されることが必要です。

受理されていれば6,000円の部分が出るかどうかは申請してみないと分かりませんが、少なくとも休業補償の部分については大抵出ることが多いと思います。

「不況で仕事の少ない今こそ教育訓練をすべき」の続きです。

それではまず教育訓練を支援する各種助成金の内容についてです。

助成金は大きく分け二つあります。

雇用調整助成金。これは休業の補填で、休業の最中に行う教育訓練に対する助成金です。

それからもう一つはキャリア形成助成金。これは勤務時間中に行う助成金。

大きく分けると2種類ある。この二つはいくつか違いがあす。

まずは雇用調整助成金の教育訓練は1日を単位として行わなければいけない。

例えば1日定時が8時間なら8時間もやらなきゃいけない。

で現実に行ってみますと、8時間の教育訓練はやる側も受ける方も本当に大変ですからなかなか厳しい。

そのような1日の単位となっている。

それに対してキャリア形成促進助成金は、1時間単位です。ですから例えば1時間とか2時間とかそういう細かい単位でも良い。

そしてどちらが大きな金額が出るかと、雇用調整助成金の方です。

ですから検討するプロセスとしてはまずは雇用調整助成金が該当しないかどうか。

つまり休業するか否かということをご検討して、それはどうも今回は該当しないとなれば、次にキャリア形成促進助成金。と検討するという順番になるかと思います。

「不況で仕事の少ない今こそ教育訓練をすべき」の続きです。

数年に一度来る不況というのは教えて下さってるんじゃないかと思います。

歴史を遡っていますと毎晩100年に1度の不況と言われておりますけれど、別に100年に一度どころかですね。もっと何度も来ているのが現実と思う。

松下幸之助の書籍を読んでいますとこんな言葉が載っております

「不況時こそ人材育成の好機。今は社員を研修する絶好のチャンスだ。不景気になっても志さえしっかり持っていれば、それは人を育てさらには経営の体質を強化する絶好のチャンスになる。」

こういう風におっしゃっている。おっしゃっている年度を確認すると実は昭和30年代です。

そんな頃にも何度か好景気と不況が繰り返えされた思うが、もう今から見れば60年以上も前の話した言葉です。

今から考えても いろんな不況が来るたびにその不況を乗り越えることができずにまあ潰れてしまった会社と逆にその後大発展していた会社とあります。

私自身もいろいろな会社を見てきてますが、経営の根本を不況というものを最悪の瞬間というものを想定した上で経営している会社が残る。そういう風にはっきり分かります。

ですからこの今この仕事の少ないタイミングで自宅待機などという形で単に遊ばせとくだけでは次なる飛躍も当然出てこないと思う。

そこで今回書く内容は教育訓練を行う上で使うことができる助成金の種類。

それからそういう助成金も使った上で行う教育訓練の事例集。

それから社員のスキル機能評価するための評価制度の作り方。

それから例えば技能検定とか資格を取った場合に社員に与える資格手当。つまり給与制度の作り方。

それから社員研修の上で活用することができる色々な学びの場こんなにあるということ。いろんな事を書いていきます。

今度は「不況で仕事の少ない今こそ教育訓練をすべき」というテーマで書きます。

主に製造業を対象とさせて頂いています。需要が減り仕事が減り社内が沈みがちになっている会社が少なくないのではないでしょうか。

そんな時だからこそ社員のモラルアップを図る必要があるのではないでしょうか。

何とかしたい。でもコストはかけられない。どうすればいいだろうと考えている経営者の方に教育訓練をお勧めしたいと思います。

仕事が減った時間をただ浪費させるのはもったいないと思いませんでしょうか。こんな時期だからこそ社員研修を実施し、職務知識レベルを引き上げるようにしていただきたいと思います。

他社が手をこまねいている時に、着々と挽回策を実行するのです。

例えばジョブカードとか新しい新制度も登場するなど研修に関する助成金も充実されつつあります。色々なメーカーが行うべき教育訓練を体系立ていきます。

不況というのは、ある見方をすると神様が人間に与えてくださる一つの気づき、教えと言うか、悟しとか、ではないかと思います。

経営者も景気の良かった時には、その時はその時で真剣にやっているつもりですけれども、後から振り返ってみれば、例えばお金の使い方とかいろんな面で甘かったということは今から振り返ってみるとあるかと思います。

そして働く人も、まあ派遣という形でいいや。言ってみれば短期的な視野でその日暮らしでも良いというような感覚で働いていたことに対する神様の警告が今ではないかと思います。

景気の良かった時はそれでも良かったけど、中小企業の会社の方々が正社員で採用募集していながらそれに対して全くその応募者もないというのが現実としてあります。

そういう中では派遣で働くということは働く人自身が自分で選択してきた面は強くあると思う。

そういう働き方に対するその警告を神様はしているのだと思う。

人がもっと謙虚に足元見つめてかなきゃいけないんだと思う。

“試用期間の活用について“の続きです。

これまで長期にわたって人事的なサポートを指摘してきた経験から申し上げると入社してからすぐにこの面談の機会を生かしそしてこの機会に正しく指導をした場合多くの場合には半年間ほどで一人前になるほどの意欲と成長と変化が見えてきます。言っているのは入社してから6ヶ月この半年の期間ここが一番の教育のしどころだということです。

入社してからこの半年間最初の半年間に適切な危機感がなくダラダラとし先輩からも指導されない指摘されない注意されない何を覚えてきたのかがわからないこの状態が続くとこの6ヶ月以降の成長欲というものは著しく低下します。

場合によってはその放置された体験からその組織に対する忠誠心が薄らぎ1年目で退社するそのこともよくあります。

入社してからのこのまずは半年間徹底的にこの期間に関わってください。

そして徹底的にこの期間に注意すべきことを潔く真っ正面から指導してあげてほしいと思います。

キャリアプランも用意していただくといいと思います一か月最初の一か月で何を覚えるこの一か月でこれを覚えきれたら2ヶ月目はこれを覚える3ヶ月目にはこれを覚えるこのキャリアプランキャリアシートのない会社さんも非常に多いと思います。

キャリアプランを作るにも手間がかかります面談を行うにも手間がかかります全て手間と時間がかかりますがこの手間と時間こそが優秀な人材を育てる基本となります。

是非有効なキャリアシート活用しきれのものをご用意いただきそのシートを基に根拠のある指導を行ってください。

試用期間の活用面接が面接だけでは見抜けなかったとしてもこの試用期間という日常の中で指導を強化していくことで優秀な人材に転換していくそのことも組織を挙げて対応していただけると有効だと思います。

採用してはいけない人の見抜き方をテーマに自己承認について採用条件について試用期間の活用について書いてきました。

これらの情報が各社の有効な採用活動にお役立ていただければ幸いです。

雇ってはいけない人の見分け方についてはおしまいです。

次は、「不況で仕事の少ない今こそ教育訓練をすべき」というテーマで書きます。

“試用期間の活用について“の続きです。

もしかしたらこの3ヶ月の試用期間の中の成長では実際の裁量には結ばないということもあるかもしれません。

その時には面談で指導してきたことこれらが無視され成長につながっていない。全く本人の改善意欲が見られない。そう判断したのであれば本採用をしないという急ぎの良い決断をすることも必要だと思います。

せっかく採用したのだから次の人材を補填するのが難しい。その思いだけにとらわれてこの本採用での基準を甘くしてしまうとその後現場で実際の教育を担当する先輩や上司の方々は大変な苦労を強いられます。

決してそういう長期的な悲しい出来事とならないよう採用をするのかしないのかこの試用期間で明確に見極めていただきたいと思います。

ここまでの面談を強化することは是非導入していただきたいと思いますが、可能であるならばその後6か月後面談1年後面談にもいどんでみてください。

もちろん6ヶ月後面談1年面談があることが入社した時にも既に伝えておいていただきたいと思います。

6か月後面談の面談担当者は少し距離のある上司という明確な立場の部長クラスが適任だと思います。

これまでの面談結果を部長は必ず報告を受け、本人がどんなふうに頑張り、どんな成長をしてきたのかどんな活動をしてきたのか。

是非この6ヶ月後面談の時にちょっと怖そうな距離のある立場の異なる部長という存在から褒めてあげてください。

もちろんその部長の観点での新しい指摘や注意事項指導も加えていただくといいと思います。

1年後の面談は組織の大きさにもよりますけれども社長面談が行うことが多いです。

1年経てばもう後輩が入る目前の時となり4月からは新たな後輩も増え先輩としての別の新たな意欲を持つ時にもなります。

それは直前に社長ご自身で面談を行っていただき一年間のその人の成長意欲結果それらを評価してあげることによってになる心構えに強い意志とそしてなっていくんだというその方や力みたいなものを引き出してあげてください。

新しい後輩が入り自分が先輩となることはとても嬉しいものですその喜びに社長自らが参画しそして会話ができるというのが大きな節目となりジュニアの時代から一人前になっていくその覚悟みたいなものも持てるかと思います。

ぜひ1年後には社長に社長様にもご協力いただいて1年後面談を行っていただきたいと思います。

“試用期間の活用について“の続きです。

一週間が明けた2週間目から1か月2週目3週目4週目この期間は週に1回程度の面談に今度は変えていきます。

一週間に1回の面談ですから30分程度時間はかかるかと思います。このときの目的は先ほどの不安の解消レンタルチェックではなくて業務知識や働く姿勢などの指導に入ります。

指導という観点が加わりますので面談を担当する方の理想としてはリーダー主任などの方がいいと思います。

指導をすることに抵抗なくしっかりと要点が伝えられる方、そして業務知識も豊富である方、また指導という観点が入るということはその指導する人そのものの働く姿勢が見本である人。

スキルと人格の両方を備えた方。その方の面談を行っていただいてください見本となる人から知識を教えられたり見本となる人から働く姿勢を注意される。

例えば入社直後によくある現象としてはちょっとした身だしなみであったり出勤時間のことであったり言葉づかい。

まだまだ社会人の意識が定着しない時には、先輩から事細かに注意されなければ気が付かないということも多くあります。

この気がつかないことを小姑のように細かくチクチク意地悪のようにされるのではなくて、定期的なこの週1回の面談この時に明確に目的などを伝えながら指導をすること。

2週目3週目4週目が週に1回の30分程度の面談であれば、その次の2ヶ月目2ヶ月目となれば隔週ほどの面談で十分だと思います。

きっと面談を担当してくれた先輩やリーダーの方々との人間関係も少しずつ出来、自分自身が注意をして試されることにも少し慣れてきていると思います。

2ヶ月目の隔週で行う面談の時にはしっかりと1回1時間程度1時間から90分ほどの時間を取ってあげてこの間の本人の頑張りや知識の成長意識の変化などをヒアリングを取りながら指導をしてあげてください。

面談の担当するのはまだこの時にもリーダー主任クラスで十分であると思います。

ただもちろん2週目3週目4週目の時の担当の方とは変えていただいてもいいと思います。

そして3ヶ月目この時に面談担当するのは係長や課長クラスが敵になると思います。

この3ヶ月の面談この時おそらく本採用本採用になるかが決まる頃かと思います。

その時にはしっかりとこの3ヶ月間の本人の成長こちらが評価している点を伝えてあげ、そして本採用になるにしてもこの点だけは引き続き周囲と改善をして欲しい。これらの事は、はっきり伝えるべきだと思います。

それでは最後に試用期間の活用についてです。

試用する期間、これを定められている就業規則は存在するものの実際に試用中であるという意識のもとに指導がなされているかという事。

一度ここを見直していただきたいと思います。

実際の多くの会社ですが、この試用期間を本当に試用中であるという健全な危機感を持ってこの期間に教育を集中していくと、とても初年度1年目と思えないような成長をさせる会社があります。

試用期間が3ヶ月であれ半年であれこの期間は会社からは様々な事を指導され、そして全てにおいてまだ試用中であるこのことのきっちりと健全な状態で伝えていただきたい。

この試用期間内ですけれども定期的な面談を必ずおこなってください。

3ヶ月であれ6ヶ月であれ試用中、教育期間に適切な間を空けそして適切な指導ができるというチャンスをあえてあらかじめ用意していただきたい。

推奨をしているのは、入社した初日から最初の一週間この一週間は毎日必ず面談を行う。

この時の面談時間はおよそ15分程度20分ぐらいで良いです。

むしろあまり長くないほうがいいと思います。

入社初日から、

「今日から一週間の間は毎日終業時刻6時前の5時半からは簡単な面談を行うね。おおむね時間は15分から20分ぐらい。この15分か20分ぐらいのこの面談の時にその日、聞いて質問ができなかったこと、説明はされたけれども理解ができなかったこと、そんな不安なことについてどんどん何でも聞いてくれればいいからね。」

そんな風にあらかじめ伝えといてあげてください。

この一週間目までに行う毎日の面談は担当するのは、年齢が近い先輩的な存在がいいと思います。

その時の不安な感情やその時の心配事そんなマイナスな感情を何気なくすぐに言えるようなあまり怖くない年齢の差が開いていない方の方が適任だと思います。

あくまで目的は不安の解消、メンタルチェックです。

この一週間の15分、20分の面談の時にはあまり指導的な要素は入れない方が理想であると思います。

とにかく困ったこと質問できなかったこと不安な感情の解消に努めてあげてください。

面接の時にご利用いただきやすいか診断ツールをご紹介します。

面接の時に SPI などの診断ツールをご利用になる企業もあるかと思います。有料でそれらの結果をもとにその方の資質を図り。ただこういった SPI などを使った時、その結果というものを活用されているでしょうか。

診断ツールをご利用になるのであればこの結果を是非本人にも公開し、そしてそこから先の指導に応用していただきたいと思います。

その点においては SP などのような有料でご利用になるものももちろん良いものであると思いますが、手軽に活用できるもので行けばエゴグラムとか交流分析、ハーマンモデルなども良いかと思います。

いづれも結果を見たとき、本人でも自分の資質の傾向に驚くこともあり、そこからご自身その人自身が新たな自分の改善としてここ補っていきたい。こういう傾向があるから今までこういう人間関係だったんだ。

そんなふうに納得する場面も多く、上司や人事担当の方と一緒にその結果を覗きながらこれからの改善計画を立てることも可能です。

結果そのものを楽しく受け取り、そこからその会社に入ってからの自分の姿勢を少し改善していく。

その点においてはこういう診断ツールもうまく活用していただきたいと思います。

再度申し上げますが、うまく診断ツールを活用することは結果を担当者や上司の方だけが見るのではなく、本人にも見せて共に自己改善の計画を立てていくということです。

面接の話だけではなかなか見えない側面も、こうした診断ツールでは除くこともできます。また実際にこうした診断ツールを活用し組織を構成していくという会社もございますぜひ診断ツールもうまく活用していただいて正しい人事の配置に活かしていただければと思います。

“絶対条件を持つ”の続きです。

大手の授業で行けばあのサービスでとても有名な東京ディズニーランドリゾートを運営するオリエンタルランドさんではまずは経歴履歴よりもただ唯一笑顔が可愛いか爽やかか。

この一点だけで採用を決めるとも言われています。

他の要素はとても整えられ完成度の高い教育プログラムに従い指導をすれば全てを補うことができる。

ただし、笑顔という要素だけはこれは指導ではひっくり返すことができない。この判断から全ての採用基準これを笑顔に焦点を当てているということです。

履歴書の中には英語が話せる。なにがしの検定や資格がある。これらの高度な資格やライセンスを見せられた時、採用する側は是非ともという気持ちで心が動いてしまうかもしれません。

ところがそういうライセンスなどに目を奪われるのではなく、ぜひ譲れないこの唯一の条件。これを明確に持ちいただき、ここに必ず従うという潔さを守って頂いて良いと思います。

時間が経過し後となればその一点が大きく気になりそこから人間関係のズレが生じることもあります。

是非絶対条件を明確に持つこの事も一度試していただきたいと思います。

そして二つ目の絶対条件を持つ、このことについて書いていきます。

絶対条件とはただ一つ唯一譲れない採用条件ということです。

採用の時に求める人材の欲しい資質。こんなところもあんなところもできるはこういうことも欲を言い出せばもしかしたらきりがないのかもしれません。

ところが理想である条件をいくつも並べてそれに照らし合わせるよりは、この絶対条件さえクリアしていなければいくら他に求める資質があったとしても採用はしない、と決めてしまうことです。

例えばあるC企業の例です。

C社の採用絶対条件は、必ず第一印象のみと決めています。美人であること、笑顔が美しいこと、そして欠かすことのない条件は意外なところかもしれませんが髪質です。

C社は講師を業としており、多くの時間を受講生の方からホワイトボードに記載をしている後頭部が見られています。このとき受講生の方から長く見られている後頭部いわゆる髪質に問題がある時には絶対採用しません。

以前にも他の要素で行けば喉から手が出るほど欲しい人材がおりました。某有名航空会社の国際線でキャビンアテンダントを務め表情もとても美しく、身のこなしもさすがにあの爽やかさがありプロフェッショナルを感じるものでした。ところがその方は現職のキャビンアテンダントを離れてから様々なお身内の事情によって少しご苦労なさったのか、ご自分で週に1回髪の毛の白髪を染めるということをなさっていました。週に1回の市販の染める染料を使われていたその髪質はすでにごわつき感が出てどれだけ束ねてみたとしてもその質感を補うことができませんでした。

とても残念ではありましたが、C社の採用責任者は自社である絶対条件に従いその方の採用を見送ったことを記憶しております。

仮にですがその時他の要素に心を奪われ採用をしていたとしたらおそらく今頃その小さな髪質ということがいつまでも気になり、小言のように本人にも注意していたかもしれません。

“経営理念に従う“の続きです。

さらに一つ踏み込んで考えておきたいのは、面接をする方の面接官との相性だけでなく配属をされる上司の方との相性にも一度ご注意していただきたいと思います。

同じ会社で同じ経営理念を掲げていても、場合によっては各部門各部署ごとに文化や考え方が違っていることもよくあります。

同じ会社だけれどもあの部長の働く姿勢や指導の仕方。この部長の働く姿勢や指導するポイント。それらは、その部長という人によって若干のズレがあったりすることもあります。

個性が出てくることだと思います、であるならば経営理念という大きなもの、この器を大事にすることはとても重要ですが、そこからさらに配属される上司その方との価値観や相性というものも一度検討に入れてみてください。

場合によっては面接をした時には非常に有効な人材であると判断された場合にも、その配属をされた上司や先輩たちとの相性によってはなかなか成長を見ない場合もあります。

それはとても残念な結果に終わり早期退社などにもつながりますので、是非配属先上司との価値観にも触れてみてください。

価値観の照らし合わせるということにおいては価値観シートというものを活用してください。

各個人の仕事の上で大切にする価値観を５つ選びその中からその人の働くモチベーションを探り出すツールです。

“経営理念に従う“の続きです。

まずは各社の経営理念をしっかりと明確に把握していただいた上で、どんな人材が我が社では活躍できるのか。それを歪みなく真正面から一度見出していただきたいと思います。

ただし一部にはこの経営理念だけにはそこまでの表現がなされておらず、求める欲しい人材にまで活用することができないのかもしれません。

もしそうであれば、行動指針を参考にしてみてください。各社にある行動指針にはその会社で評価される行動が全て表現されていると思います。

この行動指針を面接の時にもうあらかじめ見せてしまうこともありだと思います。

私たちのこの会社ではこういう行動を大切にしている。こういう行動から外れた人はなかなか評価することができない。

そういうことを正々堂々と最初から伝えておくのもありだと思います。

これは各社の判断によりますがもし可能であれならば一度、公開してみてください。

その行動指針に対して面接をされる方からも何らかの意思表示があると思います。

もっと一歩踏み出すのであれば評価シートも見せてしまってもいいのかも。

人事評価で使われる評価シートは行動指針がより細かく解釈されているものだと思います。またそうあるべきであるとも思います。

そうであるならば最初からどんなことを評価されるのか。どんな資質、どんな姿勢が評価されるのか。そのことをあらかじめ公開してしまうのも有効であると思います。

どんな姿勢が評価されるのか、そのことをあらかじめ公開してしまうのも有効であると思います。

その評価シートを基に、その場ですぐに何かが起きる訳でもなく、もし当社に入社したのであればこういった項目によって評価がされていく。ただそれだけのことをお伝えするものです。

理念を明確に解釈しそれを面接対象となる方にお伝えいただくか、または行動指針を見せ評価シートを活動する。

いずれにしても同じ業種、同じ年齢層の方から作用するにしても会社によって評価される人材が違うということを念頭に置いた上で面接をしてみてください。

続きまして採用条件について書きます。

この採用条件についての大きなポイントは、二つに分けることができます。

まず一つ目は会社の経営理念に従うということです。

そして二つ目は絶対条件を持つということです。

まず一つ目の経営理念に従うこの重要性について書きます。

経営理念とは各社の経営者、いわゆる最高責任者の方の価値観が投影されている言葉であります。

その言葉の中にはその会社の中で評価される、いわゆる人事評価に繋がるような好き嫌いが、潜んで隠れているかと思います。

例えば全く同じ営業職の募集であったとしましょう。

Aという会社 B という会社、同じ営業職を募集するにしてもそこに求めるものはこの経営理念に従いギャップがあると思います。

例えばA社は非常に利益性の基準が高く、営業職の皆さんにはとにかくお実績を上げる。こういったことを価値高く指導していたとしましょう。

ところが B 社では、まずは実績を残し契約という結論を出す前に、お客様との関係性ヒアリングを十分に取り納得して満足してお買い物して頂きたい。ということを経営者の方が常日頃から指導で伝えているとしましょう。

このA社とB社では当然のことながら活躍しやすい人材の質が変わってきます。

とても人思いで結果よりもプロセスに力を発揮する人。こういう形であればA社の実績重視型ではなくてB社のお客様思いプロセスを重視する会社の方が評価され、そして生き生きと成長されていくことと思います。

ところが非常に個人の成績や自分自身の自己成長に価値観の高い方。その方がこういうB社に入ってしまうと、少し違和感を感じるかもしれません。

「営業なんだから結果重視だろう。」

という考え方が強ければ、なかなか B 社の社風には馴染むことができないものです。

今のこの例え話からでも全くこのA社とB社は異なった個性を持つ会社であり、その個性とは経営者の方の理念から発生してくることがあると思います。

雇ってはいけない人の見抜き方”の続きです。

最近多くの経営者によく言われることがあります。

何でそんなに最近の若い奴らを褒めて育てる。褒めて育てろ。そんなことをいちいち会社がやらなきゃいけないのか。

よく聞きます。よくそういうふうに尋ねられることがあります。先に述べたような若い方々の環境にあった場合、組織という新しい場所の中で、褒めて育てるというのは、極めて大事なことです。

家族の中で承認されず、家族の中で褒めてもらえず、自分の価値を見いだすことができなかった。

そういった人たちに対しては、新しい会社という会社の中で先輩や上司の人たちから

「良いよ。頑張れやればできるから。何かあればきちんとフォローするから。」

そういう言葉をかけてもらえることが大きな力となり、新しく生まれ変わるチャンスともなると思います。

面接の時に、万が一過去の核心に触れたとき、そういう自己承認ができていない側面を見出した。それでもその人の資質があるからと見込んで採用されるのであれば、前出したような“褒めて育てる”ということを意識していただきたい。

新しい環境の中で自己承認ができれば、きっとその人にとってその会社は自分自身の価値を初めて見出すことができた環境となり、会社に対する忠誠心は芽生えてくると思います。

その会社や組織に対して一、生懸命頑張りたいそんな気持ちにもなると思います。

まずは著しく自己承認ができていなければ、採用踏みとどまるのも一つの手です。

もしくは自己承認ができていなかったとしても、面接の中の話し、過去の核心の話しに触れたとき、この方には新しく踏み出す、褒めて伸ばして育ててあげてみてください。

きっと活躍される新しいエネルギーになるかと思います。

雇ってはいけない人の見抜き方”の続きです。

面接の時にはとにかく採用対象者になる方に、より多く語ってもらうこと。

この点においては面接官の方の質問をするスキルというものがとても問われます。

出来る限りその人の能力ではなく行動。ここが聞き出せるような多くの質問を投げかけて、その人に実際自分がどんな行動をし、その時どんな感情が動いたのか。

ここをしっかりと聞き込むべきである。

おそらくここまでの話が深堀できれば、話をする対象者の方も自分自身の事を語るのも面白くなり面接官の方とのコミュニケーションもとりやすくなると思います。

その時にその人の本質や、なかなか一辺倒の質問だけでは見出すことのできなかった資質みたいなものが見つかると思います。

出来る限り様々な角度から掘り下げた質問をする。

このチャンクダウンでもってその人の本音と本心を感じてみてください。

自己承認というキーワードについて、最後に少し補足をします。

この新入社員研修などを担当し、最近の若い方々と触れていていくつか感じることがあるのですが、この自己承認ということをテーマにするとやはり最近ではなかなか自分自身の価値を見いだせていない方が増えてきているような気がします。

中には生まれてからこれまで母親の手料理を全く一切食べたことがない、という方もいました。

中には生まれてからこのかた食べても、寝ても起きても、何をしてもいちいちいちいちダメダメと、母親から父親からそして両親だけではなく同居していた祖父母からも言われ続けたと言って泣いてくる子もおりました。

家族の中の環境というのは、とてもプライベートなことなのでなかなか踏み込んで話を聞くことはできないのですが、もし面接の中に自らがその一遍であるようなことを語りかけた時、その時にはぜひ温かい気持ちで聞き上げていただきたい。

もしかするとそういった環境の中で育った彼女彼ら達は、自分の自力ではその環境そのものを改善することはできなかったかもしれません。

いえ、できないと思います。

でもそうした自分の長く長く抱え込んでいた悲しみや苦しみを訴えることで、そこで一旦の気持ちの節目が付き、そしてそこまでのことを言わせてくれた会社、新しい居場所に対して期待を持ったり、その新しい場所の中で今度こそが自分を頑張って自分で承認できるように頑張ろう。そういう力が湧くのかもしれません。

雇ってはいけない人の見抜き方”の続きです。

これはよく言われる当たり前のことですが、入社してから何がしたいというような未来のことを尋ねる。これはもちろん情報を得るには有効であると思いますが実際には未来のことは建前になることが多いものです。

ところが過去体験してきたことこれは揺るぎのない事実であり、確信であります。まず未来のことを聞きに行く前に、過去のことについてしっかりと踏み込んで質問をすべきである。

幼少期にはどんな風に甘えてきたのか。どんなふうに大きくなるにつれ自立をしてきたのか。この時の感情のことを聞き出すというのがまず一つ目のポイントです。

具体的には唐突に幼少期のことを聞くということが抵抗があれば、ライフチャートなどを使う方法もある。

よくテレビなどの芸能人の過去を振り返る時に、パネルなどで見せられる、あの年齢別に、こう折れ線グラフで感情を描いたものです。

折れ線グラフがへこんだところは自分自身が充実をしていなかった。何か辛いことがあった時。

そして折れ線グラフが向上していけば、その時には充実感や幸福感を感じた時。こんなものを目の前でゲーム感覚で支えて頂きながらその時その時の出来事を聞きいただくと自然な会話が、自然な会話の中からその時の感情が拾える。

このライフチャートというのは、一つの提案事例ですので各社面接担当の方に沿った何かこういうツールができれば、それで良いです。

もちろん履歴書の中だけで、そうした情報が拾えるのであれば、それはそれで活用していただければと思います。

この過去の話の引き出しの時ですがぜひ面接官の方にはチャンクダウンということを気を付けで頂きたい。

チャンクダウンとは一つのテーマのことをより細かく、より深く聞き出していくというものです。

”雇ってはいけない人の見抜き方”の続きです。

4月には500名近い新入社員の方々、高校卒業の方、大学卒業の方、多くの新入生の方と接してきて、わずかな研修と言う時間内だけでもこうしたぐちや被害者意識が強い方を多く見かけることがありました。

その後その企業の情報を聞かせいただくと、入社して一週間や10日で退職をしてしまった。という最も悲しい事態が起きていたことを確認したことがあります。

ですからまずはこの自己承認ができている状態か否かを面接の時に正しく確認をすべきだと思います。

ではこの自己承認というものも少し詳しく書いてまいります。

この自己承認に自分が価値ある存在であると認識するのは、実は幼少期の体験が大きく影響をしています。

人は誰でも生まれた時には何も出来ずお母さんや周囲の家族から大事に育てられながら全てを依存するところから感情が芽生えていきます。

依存というのは当然誰かを頼るという感情ですので、この頼るという感覚が幼少期にたくさん保証されれば保証されるほど自己承認、自分は周りに頼って周りはその頼ったことに答えてくれた、私自身の甘えに答えてくれた。

その感情感覚が自分自身の心を強くしていきます。

およそ3歳ぐらいから幼稚園、小学生とこの甘え期の時にたくさん甘やかせてもらえた人はとてもこの自己承認感情が保証されていきます。

もちろん甘えたままではなく中学生高校生になると、今度は甘えという依存から自立に向けての反抗期を迎えます。

この中学校高校生の時代の反抗期、これも適切に味わっているかどうかというのは自立している心に大きく影響を与えます。

まずこの幼少期の甘え期、そして甘え期から自立期に変わっていく反抗期この時代の出来事をしっかりと面接で聞き込んでいただくことが重要になる。