社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その４

私が部長クラスの時に、痛感して自ら実残してきた自分の役割というのを自分なりに当時絵にしたものがありあます。

ここに中間管理者Ａがいます。ここに上司Ｂがいて、ここに部下の係長以下Ｃがいます。そうした場合、自分の役割は何だと私が考えたのは、この上と下の間にあるということ、上が何を考えているのかを絶えず上とコミュニケーションをはかりながら、上司の方針とかを自分なりに明確にするということです。

上司も無意識のうちに考えているのですが、具体的に言ってくれない場合が多いわけです。だから聞き出すわけです。これはここに置いておきます。一歩こちらに下りてくるわけです。現場をうろうろ回って、現場でお前ら何でこんなことやっているのだと、あとで何が問題だろうと現状把握をする。

上司が期待していることとやっていることのギャップをここにぶつけることが中間管理者の役割だと思います。上司が考えているとおりに部下は動いていない。

これを私は中間子理論と呼んでいるのですが、またあとで説明します。すなわち、ここＡは全く意見を持たない黒子に徹しないといけないわけです。この人Ｂが何をやろうとしているのかを考えるわけで、自分Ａが何をやろうかというのはひとつも入っていない。黒子、参謀、知恵袋といったものの善し悪しによって、この実力が発揮できるのではないかと。

大統領が全ていろんな方針を出すわけではなく、ここにいる者Ｂが作文し、提案してやっているわけです。あなたがたは今ここＡにいるわけですから、自己主張を少し押えて会社として、部としてどうあるべきかということを自分を超越して見なければいけないわけです。

これは非常に難しいことです。すぐに自分を主張したくなるものです。自分はこう考えているとか、自分のテーマにしたいとかにどうしてもなってしまいます。そうすると部の役割とかは見えてこなくなるわけです。

ここに上司Ｂがいてここに部下Ｃがいます。今までの職制ではここに中間管理者Ａがいることになっていると思います。おそらくどこの職制表を見てもそうでしよう。これはいけないと私は思います。この上司Ｂの考えがすばらしかったとします。この中間管理者Ａがこの上司Ｂほどスケールが大きくなかったとすると、この中間管理者Ａがどういうことをこの部下Ｃに伝達するかというと、この考えを小さく縮小してここに伝えるわけです。自分の考えに置き換えて。

そうすると、ここ上司Ｂがすばらしい考えを持っているのにここ部下Ｃに伝わっているのはちっぽけなものになってしまいます。逆にここの苦情とか、いろんなものをここ中間管理者Ａに上げた時にこの中間管理者Ａがとろいと、この苦情がここ上司Ｂに上がっていかない。

それならこんな中間管理者Ａはいない方がいいと思うわけです。そうすると、この上司Ｂの意見はここ部下Ｃへズバッといくし、この部下Ｃの考えもこの上司Ｂにズバッと上がります。これがいわゆるトヨタがやっているフラット化の原理ではないかと思うわけです。

それで私の職制表はこれだといっているわけです。ここに中間管理者Ａがいる。すなわち、この上司Ｂが部下Ｃを使って展開しているのをそばから客観的に見ているわけです。そして、おかしいと思ったことをここへ指示しているわけです。この訓練をしてもらうとおもしろいと思います。そうすると、この中間管理者Ａはずるいじゃないかと思うでしょう。自分で意志を出さないからこの上司Ｂの意志がここに展開する。

しかし心配しなくてもいいんです。この上司Ｂにはまた上司Ｅがいるわけです。この部下Ｃにはまた部下Ｆがいるわけです。そうすると、この担当Ｆとこの係長Ｃと中間管理者Ａの関係を見ると、この係長Ｃが黒子にならないといけないわけです。すなわち、中間管理者Ａが意志を出して担当者Ｆに言う。こうやっていけばずっと上まで展開できるのではないかと。

すなわち黒子説なわけです。これを私は中間子理論と呼んでいるんです。中間になった人が大事なので、このひとつの現れは、日本語のわからないアメリカ人と英語のわからない日本人がコミュニケーションをしようとした時にできないわけです。そこで、通訳が間に入るとコミュニケーションができるわけです。通訳がいるから２人が生きてくるわけです。

皆さんはその位置にいます。非常に重要なところにいるわけです。朝香先生からもトップとのパイプとか、いろんな言葉で言われて、私もわかっていたような気でいたのですが、いろいろ考えてみると、 こういうことだったんではないかと思います。これを一度実残してもらいたいと思います。

欲を出すとできません  自分が消えるわけですから。上司Ｂを立てて自己主張を抑えるわけですからね。

この訓練をすると、自分が上司になったらどういうことをやるべきか既にこの時知っているわけです。この時部長の訓練をやっているわけです。俺が部長にだったらこういうことをするということを含めて訓練しているわけです。部長になった時に楽ですよ。今度は重役と課長のことを考えればいいわけですから。

あなたたちも課長になったから課長の仕事をやるのではなく、課長の仕事ができるから課長になったんですよ。頼みますよ。そのへんを頭にいれて頂きたい。「俺が部長になったら部長の仕事をしつかりやる。今の部長はたるんでいる。」と言っている人は部長になっても部長の仕事をやらないものです。わかってくれますか。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その３

私はこの頃はまだ新入社員で、そして７７年のデ賞の時に課長になってデ賞で発表させられて、Ｎ賞も全面的に発表させられて、この間にＰＭ賞・ＰＭ特別賞があり、これも前面的に発表させられて、９１年のＮ賞パートⅡでも発表させられました。合計５回発表してきているのですが、その時はよしわかったと思っていたのですが、回が来るごとにまだまだレベルが低いなと実感し今日まで来ているわけであります。

ということは、先はどんどんあってレベルを上げる余地は十分ある。また上げなければいけないことだと思います。

だから、挑戦的なものを持たないと、まあまあで行こうと思っているとおそらく１０年も経てば相当差がついているだろうと思います。まあまあでもいけるんですよ。だいたい仕事というのはまあまあでもいけそうです。まあまあでも悪いことをしているわけではないし、たるんでいるという見方もされない。よくやっているという見方もされるんですが、１０年経って見ると大きな差が出てくるような気がします。

だから、チャンスがあるなら集中力を出してその場その場でものにしていかないと、あとでゆっくりものにしいくわけにはいかないような気がします。今日こういう研修会も息ぬきと同時に、色んな人がいて、色んな考え方があるというのを実感するということで非常に重要なのですが、何か１つか２つは身につけて帰らかといけないと思います。ここで聞いたことをあとで思い出して、現場に帰ってから実践しようということは不可能だと思います。

従って、この場で何かをつかみ取って頂かないといかんのではないかと思います。最もそれをつかめるだけのいい話ができるかどうかは別ですが。色んな人がいるし、色んな考え方がありますし、自分が日頃考えていたのと違う考えもございますので、そういう世界があるということを実感として体得して頂きたいと思います。

私が技術開発ばかりやってきたのでこういう話になりましたが、できるだけ技術開発だけでなく、他のことも話をしたいと思います。これは私のことではなくうちのトップの話ですが、技術、技術者とは何かといった場合に、うちのトップに言わせると「お客に初めて役にたった時が技術だ」といっています。

だからずっと研究していてもなにも世の中に出なければ、それは研究者でもなければ、技術者でもないというようなことで、非常にきつい言い方をするわけです。というのは号ロになって顧客に売れた瞬間にこの件についてはもう技術屋でなくなっているということです。次の技術屋なるためにはまた次のものの開発に入らないと次の技術屋ではないという、考え方として非常に厳しい教育をされてきたわけです。

例えばエジプトのナイル川が氾濫した時に、堤防が決壊したら大変なことになる。町が全滅するわけですが、その時に決壊するのを防ぐ技術に着手していたのでは遅いんです。堤防が決壊するのを防ぐ技術の開発に１０年かかるのであれば、１０年前に開発に者手しなければならないわけです。しかし、堤防はいっ決壊するのかわからないわけで、わかっていれば１０年前に着手するわけです。それが研究開発の難しさだと私は思います。

これは考え方ですが、アイシン・エィ・ダブリュのＡ/Ｔは国内９社、海外９社へ納めていて、Ａ/Ｔとしては世界をリードする立場にあるわけですが、なぜこんなところまできたのかなということを豊田名誉会長、諸戸会長のいろんなやり方を振り返ってみると、やはりここが重要だと、「トップが強い意志、高い目標を持続していた。」ということだと思います。

それとそれをまともに受けてリーダーがまじめにやってきて、それがずっと下まで展開してきているのだと思います。トップというのはリーダーの最頂点ですが、皆さんも課長になられて、ある範囲のリーダーですからリーダーのあり方を今後考えてもらわないといけないわけです。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その２

当時のおもしろい話はあまりないのですが、いろいろ記億に残っている話としましては、とにかく１２名でスタートしたわけですが、図面がまだ完全でありませんでした。しかも完全な図面がないままで生産準備をしなければならないという状祝でした。

ボルグワーナーは図面をあまり見せてくれないので、最初私と諸戸会長でアメリカのボルグワーナー本社に行った時は試作品の現物しか見させてくれない状態でした。その時突然、諸戸会長がその試作品に紙を乗せて色鉛筆でこすってやると、クラッチの大きさとかがわかるわけです。それを日本に持ってきて、私が勝手に図面にして、部品図を作って社内にばらまいてスタートしたというようなことがありました。それで成功したわけですが、成功した理由は３つくらいあると思います。

一つは故豊田名誉会長がオートマチック車は今後伸びると信じ込んでみえた。いわゆる先見性です。当時トヨグライドを作っていたわけですが、トヨタの搭載率はたしか１～２％位の時だったと思います。今は８０％を越えていますがね。豊田名誉会長の先見性に確固たるものがあったということ。

もうひとつは諸戸会長の強力なリーターシップがあったということ。何が何でもやるんだという我々アイシン精機からこちらにきた人間で、トヨタとボルグワーナーの協力を得ながら、何が何でもやるんだという強い意志、高い目標があったということです。

それとあとひとつは、私はその当時新入社員に近かったわけですが、若い人達が何も考えずに一心不乱についていったということではないかと思います。

いろいろエピソードはあるのですが、例えば諸戸会長なんか負けず嫌いですから、当時アメリカはアメリカ、イギリスはイギリスで同時に開発をしていたわけですが、英文でレポートを書きました。私も日本語で書いて訳するのではなく、間達ってもいいから全部英文でレポートを書きました。それをどんどんアメリカに送りました。もともと欧米は日本をたいしたことはないと蔑視していましたからね。いろいろやるうちに、どうもアイシンワーナーは本気になっていると、そう見くびれないなと向こうは思ったと私は思うのです。確かに個々の技術は負けていたのですが、品質保証の考え方とか、そういうものでは我々の方が勝っていたような気がします。

1 9 7 2年に３速Ａ/Ｔを出して３年くらいで4万台の生産ラインを作ったわけですが、ここでピンチが来ました。第1次オイルショックでオイルの値段がとても高騰し、さらに第2次オイルショックでさらに高騰したわけです。我々が３速Ａ/Ｔを出して４万台の生産ラインを完成させた後、たいへんな難局が来たというわけです。 そこでオーバードライブ機構を企画したわけですが、このオーバードライブがオイルショックの時期にぴったり合って全世界を制覇したわけです。その後ロックアップですが、コンバータを直結するタイプで、これも燃費が非常に良く、これがまさにこの時期に一致して非常にヒットしました。その後ＥＣＴときて、現在ＦＦの流れが来ているわけです。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その１

「若手管理者としての今後やるべき仕事とは」
（’ 94.5.25若手管理者研修会にて)

次期若手管理者が一同に集まって議論する機会はありそうでなかなかないので、できるだけこういうチャンスを有効に活用された方がいいと思う。

今回は日頃考えていることをざっくばらんに話していきます。

まず最初に、私の入社以来の経緯について話しておきます。私は愛知工業に最初入りまして、すぐアイシン精機になりまして、その後３～４年してボルグワーナーとアイシン精機の合弁会社であるアイシンワーナーというオートマチック専門の会社へ移りました。入社以来、オートマチックの開発、設計をずっとやってきたわけであります。そして、現在に至っているわけです。

最初アイシンワーナーができた時には、アイシン精機から移ったわけですが、技術部は諸戸会長以下、女性を含めて１２名でスタートしたわけです。１２ 名で何をやるのかと、アイシン精機の方は「ボルグワーナーから技術導入してやるのだから、技術部はボルグワーナーの図面をコピーしておればいいんだ。コピーして名前のところだけ張り替えてやっとけばいいんだから、その位の人数でいいだろう。」ということでした。

しかし、我々としてはアイシン精機から出た以上、しかもトヨグライドの特許の閑係もあって、トヨグライドがボルグワーナーの特許に引っかかるのでどうしても合弁会社を作らないといけないというわけで作って、それが最初から4万台の工場を作るという壮大な計画で入タートしたのですから戻るに戻れないわけです。

しかも、いくらボルグワーナーの導入技術だといったって本当にうまくいくかどうかということで大変だったわけです。それでまず人集めから始めて、エンジニア集めから始めてやってきたわけです。そいうふうに会社ができたのが1 9 6 9年で、最初の３速のオートマチックトランスミッション（以下Ａ／Ｔ）製品ができたのが1 9 7 2年ですから、わずか３年くらいしかなかったわけです。

その間に４万台生産の工場建設、開発、設備調達を同時にやらなければならなかったわけです。今から思うと、あの時はベクトル合わせとか全社一丸とかいう言葉はひとつも使わずに全社一丸となっており、ベクトルも合っていました。

あの時が仕事は忙しかったのですが精神的には安定していたような気がします。今の方がよっぽど精神的には不安定です。ごちゃごちゃと余分な情報が入り過ぎて精神的には苦しいです。そういう意味では、こうしたはっきりしたひとつの目標があるということは仕事がやりやすいなと思います。だから、トップの方は鮮明な確固たる目標を出さないと下が動揺するし、考えが変な方向へいってしまう。あるいは色気が出てくるというような、おかしなことがいっぱい出てくるようになると思います。会社が大きくなればなるほどそういう傾向があるのではないかと思います。

アイシン・エイ・タブリュも最近大きくなりまして、従業員数5 , 0 0 0名、売上高3 , 0 0 0億円という大きな会社になりましたから、ある意味では今が大事な時だと思います。