中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その9

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その9

(3)そのシステムはどの様に確立しましたか?

 この質問に対し、受注先の支援を受けたと答えた企業が図 4.2.3.1に示すように最も多く、一般企業で63.6%、M/P参加企業で62.5%とほぼ同数、自社で立ち上げたと答えた企業がそれぞれ18.2%、20%、ソフトハウスに依頼した企業は13.6%、10%である。

 これを従業員の数で見ると、図4.2.3.2に示すように10~99人、の企業が多い。

(4)コンピューターシステムの運用について

 コンピューターシステムの運用について、以下について尋ねた。

  • 自社にコンピューター部門を持っている(図では自社に部門ありと記す)
  • 自社のコンピューターに詳しい人をあてている(社内の人と記す)
  • 経営者自身が行っている(経営者自身)
  • 外部に依頼している(外部に依頼)

 その結果、図4.2.4.1に示すように、自社のコンピューターに詳しい人をあてているが一番多く、ついで、外部に依頼している、自社にコンピューター部門を持っているはほぼ20%で、経営者自身が行っているは13%程度である。

 これを従業員の規模で見ると、自社のコンピューターに詳しい人をあてているは10~49人、が最も多く(13.3%)、従業員規模が大きくなるに従って少なくなっている。

 一方、自社にコンピューター部門を持っている企業は従業員規模が大きくなるに従ってふえている。又、経営者自身が行っているは9人以下の企業が最も多く(5.6%)、従業員規模が大きくなるに従って,少なくなっている。これらは当然予想されたとおりの結果であった。

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その8

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その8

(1)コンピューターによるオンライン受発注システムを利用していますか?

 この質問に対し、一般企業では70%、M/P参加企業で60%であった。これを従業員の規模で見ると、図4.2.1.1に示すように、一般企業では10~49人と100~299人規模の企業が31.6%で、M/P参加企業は、50~99人が41.2%、ついで10~49人が35.7%、9人以下が17.6%であった。

 業種別で見ると、一般企業では、図4.2.1.2に示すように、輸送用機械・部品製造業(35%)、電気機械(15%)、一般機械(10%)となっている。

 M/P参加企業では、一般機械(23.7%)、輸送用機械(21.1%)、電気機械(18.4%)となっている。これらの業種の納入先は大企業が多く、親企業主導のいわゆるバイヤー型の納入側の企業と考えられる。

(2)そのシステムは次のどれですか?

 この質問に対し、図 4.2.2.1 に示すように一般企業では66.7%の企業が特定の企業と結ばれた専用システム、29.7%がインターネットと答えている。これに対し、M/P参加企業では、43.2%の企業が特定の企業と結ばれた専用システム、50%がインターネットと答えている。

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その7

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その7

第4章 アンケート調査結果と分析

1.調査した企業について

 調査は中部地方の中小企業170社とマーケットプレース(以降M/Pと記す)に参加している企業217社にアンケートをお願いした。表4.1.1に示すように、一般企業の回答率は15.9%、一方、M/Pに参加している企業は30%と高い回収率であった。こういった調査に対し、M/Pに参加している企業は、一般企業よりも高い関心を持っていることが伺える。

 これらの企業について、従業員規模別で表したのが 図4.1.1で、10~49人の企業の回収率が一番高く、続いて、50~99人、100~299人、9人以下となっている。

 業種別で見ると、図 4.1.2に示すように、一般機械・部品製造業が最も高く、輸送機械・部品製造業、電気機械・部品製造業の順である。

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その6

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その6

第3章  今回調査に至った経緯

1.業態および業務内容の変化

第1章で述べたようにIT革命、ネット革命により社会環境が大きく変化しようとしている。特に流通業では多くのマスコミが報じているe-ビジネス関連記事などに見られるように、B2CコマースやサプライチェーンマネジメントなどITを活用して中間卸の無用化論など業態および業務内容が大きく変わろうとしている。

また、製造業においてはアメリカ大手自動車メーカーであるダイムラークライスラー、フォード・モーター、ゼネラル・モーターズ等が「コビシント(Covisint)」という名のネット購買プラットホームを計画中であり、これにヨーロッパや国内の自動車メーカーも参加の意思表示をしており、さらに国内多くの大手家電メーカーは既にネット調達を実施しており大手製造業においても業務内容が変化している状況である。

従って、これらのメーカーに部品や製品を供給している企業(当然多くの中小企業が含まれる)にとってもこれに対応して行かなければ、やがて淘汰されることが予想される。

2.調査の実施

実際に我が国中小企業の製造業においては電子商取引の活用により、具体的には近年どのような影響又は変化が出ているかを、中部地方を中心とし製造業の中小企業を対象として実態調査することとした。

調査方法としては、当チームの構成メンバーは各々の専門分野を持った独立したプロのコンサルタント及び企業内診断士であり、それぞれの専門知識を活かしメンバーの中で討論した結果次のように調査手順を決め実施した。

3.調査手順

(1)アンケート調査

  • 一般の中小製造業の実態を把握するため、当地方の中小企業リストより170社にアンケート用紙を」送付又は電子メールで送信して回答していただいた。その結果27社回答があった(回収率:16%)。
  • 第2章で述べたe―ビシネスの分類におけるマーケットプレースに参加している企業の実態を把握するため、中小企業を主体としたマーケットプレースに登録している企業から中部地方の企業217社に①と同じアンケートをお願いした。回答していただいた企業数は65社であった(回収率:30%)。

(2)代表事例(中小企業側)の実態調査

 アンケート結果の中から積極的にITの活用により業務を拡大しようとしている中小企業3社を抜粋し、更なる具体的な企業内容および電子商取引の活用状況を把握する為に、直接メンバーがその中小企業へ訪問しヒアリングした。

(3)ネット調達側の実態調査

 第2章で述べたe―ビシネスの分類におけるバイヤー型ネットワークの実態を把握するため、まず、中小企業に大きく影響を与える納入先である大手企業でネット調達を実施又は計画中の企業3社(この内容は第2章で述べた3社にあたる)を訪問し、ネット調達の実状を調査した。

アンケートを出した中小製造企業の多くは納入側としてこの中に含まれると考えられる。

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その5

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その5

.B2Bビジネスに内在する問題点と将来への方向性

バイヤー型モデルおよびマーケットプレース型モデルに内在する問題点とその方向性について考察する。

(1)バイヤー型モデルに内在する問題点と方向性

このモデルにおいて、一般的にバイヤーは基本的に大手企業であり、セラーは資材の納入業者であると想定される。中小企業はセラーにあたる。この場合、Netを開設し運営にあたるのはバイヤーである大手企業である。バイヤーである大手企業の第1の目的は、従来の固定的取引関係の枠を外し、多くの引合い案件を獲得することによる、仕入価格の引下げであると考えられる。バイヤーである大手企業と従来から安定的な取引関係にあったセラーである中小企業は、新たな競争相手の出現により、激しい価格競争にさらされることになる。これにより、長年かかってサプライヤーとの間に築いてきた、友好かつ信頼的ともいえる戦略的関係を真っ向から覆すことになりうる。その意味で、大手企業のあらゆる部分でこのモデルが採用されていくことは必ずしもその企業の戦略上好ましいとは言えないものと考えられる。あまり専門的に特化しないか、技術的に成熟した原材料や部品等の製造財や、MRO(Maintenance, Repair and Operating)と呼ばれる消耗品や各種サービス等の非製造財が中心となろう。今後、大手バイヤーがNet調達をさらに進めていくことが考えられるが、中小製造業においては、これらの特質を持った製品・サービスを展開することが有効であると考えられる。

(2)マーケットプレース型モデルに内在する問題点と方向性

このモデルは、中小製造業がバイヤー、セラー双方に参加しうる形態であると考えられる。Netの主催者は必ずしもバイヤーとセラーから中立的なものであるとは限らない。このモデルにおいても、一般的にオープンな競争状態により価格の低下が起きる。このような価格主導型のサイトでは、セラーに利幅が少ない。どうしてもバイヤーに偏った取引形態になりがちである。セラーにも強い魅力がが働かなければ永続的なサイトの運営を維持することはできない可能性がある。これらの懸念に対し、マーケットプレース型サイトの今後の方向性について、中小製造業が対象となると考えられるものを考察する。

ひとつは、単純な取引から複雑な取引を取り扱うようにすることである。複雑な製品やサービスをオンラインで購入する際、買い手が必要とする情報収集や分析を手助けする企業(スペシャリスト・オリジネーター(注1))が、Net主催者として活躍するものである。あるサイトがその事例と言える(注2)。これは、セラー企業の技術や生産能力を紹介し検索する工場検索エンジン、「物づくり掲示板」と呼ばれる関係業者間のコミュニケーションページ、および工作機械メーカー等の情報ページからなる。2000年11月現在、登録企業数が5,000社を超えている工場検索エンジンには、登録企業の金属加工における専門的かつ詳細な分類が800項目以上あり、買い手である発注企業が必要とする情報収集の手助けを行う機能を有しているといえる。

 もう一つは、取引ビジネスからソリューション・ビジネスへの変化である。これをソリューション・プロバイダーという(注1)。これは、セラー側が運営するものと、セラーでもバイヤーでもない中立的な第三者が運営するポータルサイト(インターネットの利用者が情報を探すときに最初にアクセスする場所)に大別される。サプライヤーが運営するものの例としては、ある米国工作機械メーカーが運営するものがある(注3)。これは、バイヤーが必要とする加工物の材質、形状、品質等を詳細に分類された選択肢から選ぶと、最適な加工条件や工具および冷却液等の副資材が示され、その場で注文できるというページが設けられている。また、工具破損等のトラブルFAQ(注4)も設置されている。また、第三者が運営するポータルサイトとしては次のような機能を有するものが想定できる。たとえば、バイヤーはある最終製品のCADの図面データ、希望コスト、納期などの情報をNetを介して入札する。サイト運営者は必要な工程や原材料を設計し、それぞれの専門業者をコーディネートし、サイト上に取引き案件として入札する。これに対し、仕事を探しに来たセラーは自分の引き受け可能な案件に入札し、入札情報を見て、バイヤーは最適な業者を選択する仕組みである。これはまだ事例として紹介できるものは見つからなかったが、今後の方向性として有効な形態の一つではないかと考えられる。

 

(注1)ディビッド・モリソン&リチャード・ワイズ;B2Bの近未来:ソリューション・ビジネスへの進化/ハーバード・ビジネス・レビュー 2000年12月号,ダイヤモンド社

(注2)(社)中小企業研究所;事例30 日本の金型職人集団が世界に向けて発信/徹底取材!!eビジネスベストサイト 2000年版,同友館

(注3)http://www.milpro.com/index.htm

(注4)Frequent Answer & Question よくある質問と回答

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その4

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その4

2.バイヤー型モデルの事例

 中部地区の大手企業の主催するモデルとして3例を紹介する。最初の2例は、引合い、見積り情報の交換にNetを活用している例、3つ目は発注情報の交換にNetを活用する例である。どの例も、従来の固定的なネットワークから、その範囲の拡大を意図しようとするものと見られるが、現時点において、本格的なNet活用段階に至っているものではない。その意味で各社とも模索段階にあると見られる。

(1)引合い、見積り情報の交換にNetを活用している例

図2.2)引合い、見積り情報の交換にNetを活用している例

これは、引合い、見積り情報の交換にNetを活用している例である、事例として、中部地区を拠点とするA社、B社を紹介する。両社の概要は以下の通りである。

  • A社概要
  • 業種:自動車部品製造業
  • 従業員数:6,500人
  • B社概要
  • 業種:工作機械 他 製造業
  • 従業員数:4,000人

この事例では、バイヤー側(A社、B社)はインターネット上のホームページに自社の調達対象の概略や基本的な取引き条件等の公開できる情報を掲載する。それを見た、新規取引き希望セラーは、所定の連絡先へコンタクトする。ここで初期段階の条件を双方確認のうえ、バイヤー側は新規取引き希望セラーへ別途設けられている、セキュリティを確保したサイトへのアクセス権限を与える。ここには、図面等詳細な仕様情報が掲載されており、新規取引き希望セラーはこのサイトを通じて見積り等の情報を伝達する。価格交渉後、取引きが決定したら、VAN等の従来の手段により発注情報を配信する。取引き実績ができたセラーは以後、セキュリティ確保のサイトにより、見積り等の情報交換を行う。

A社の場合、対象としている品目は、現在は、治具・刃具・設備・原材料である。このシステムは既に稼動中であり、3年以内に2,600億円にものぼる全対象品目をこのシステムにのせる計画である。

B社の場合、現在システムを構築中であり、2001年度中に稼動予定である。既存VANによる発注は現在企業数にして40%、伝票数にして60%が実施されているが、小取引先をグループ化し、商社を利用する等して2001年度中に100%VAN化する計画である。

これらの企業では、引合いのオープン化、コストダウン、リードタイム短縮等がNet購買のメリットであるとしている。

(2)発注情報の交換にNetを活用している例

図2.3)発注情報の交換にNetを活用している例

これは、発注情報の交換にNetを活用している例である。インターネットEDIといえるものであり、e-ビジネスの事例とは厳密には言えないものであるが、中小サプライヤーをNet取引に巻込んだ事例として、中部地区を拠点とするC社を紹介する。C社の概要は以下の通りである。

 業種:OA機器、機械製造業

従業員数:3,800人

C社の場合、部品・材料の発注情報をセキュリティが確保されたインターネットを介して、納入業者(セラー)へ配信している。従来、大手の取引先とはVANを利用したEDIにより、発注データの配信を行っていたが、インターネットを利用したEDIも利用することにより、中小の取引先へもEDI化が可能となった。2000年4月現在、EDI化率は全発注件数の95%であるという。これはインターネットを利用することにより、セラー側は通常のパソコン程度の軽微な投資でEDI化が可能となったためである。残りの5%はFAXサーバーの利用により、C社からの配信データをFAXにて取引先(セラー)へ配信している。

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その3

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その3

第2章 e-ビジネスの分類(バイヤー発注システム事例)

 B2Be-ビジネスの類型化について概説する。まず、基本的な3類型である、バイヤー型、マーケットプレース型、セラー型を提示する。次に中部地区の現状として大手企業の主催するバイヤー型ネットワークの事例を紹介する。最後に、B2Be-ビジネスの内在する問題点と方向性への示唆を考察する。

1.B2Be-ビジネスの類型化

 B2Be-ビジネスをそのネットワークの形態として類型化する。これは買い手(バイヤー)と売り手(セラー)の関係においてどちらが主催しているネットワークなのかという視点での分類とみることもできる。本報告書では、但し書きが無い限り、情報ネットワークのための通信回線網とその運営システム(以下Netと略)をインターネット上に展開されるものと想定する。

図2.1. B2Be-ビジネスの類型

(1)バイヤー型ネットワーク

図2.1. B2Be-ビジネスの類型;

a)バイヤー型ネットワークに示すモデルは、ひとつのバイヤーと複数のセラーがNetを介して結ばれた形態である。この形態においては、おのずとバイヤーは複数のセラーが参加するに十分な購買力を保持していなくては成立しない。従って、この形態の例として、バイヤーである大手製造業とセラーである部品、材料等のサプライヤーとの形態が考えられる。Netの主催はバイヤー側である。従来のVANによる固定的なネットワークの延長線にあたるものであり、Netを利用することにより取引先の範囲を不特定多数に拡大しようとするものである。

(2)マーケットプレース型ネットワーク

図2.1. B2Be-ビジネスの類型;

b)マーケットプレース型ネットーワークに示すモデルは複数のバイヤーと複数のセラーがNetを介して結ばれた形態である。この形態においては、それぞれのバイヤー、セラーの規模は小さくても、それぞれの取引き能力に合せた規模によりネットワークが成立する。Netの主催は基本的に、バイヤー側でも、セラー側でもなく中立な立場の者が行うと考えられるが、セラー寄りあるいはバイヤー寄りのNet主催者も存在する。

(3)セラー型ネットワーク

図表2.1. B2Be-ビジネスの類型c)セラー型ネットワークに示すモデルは、ひとつのセラーと複数のバイヤーがNetを介して結ばれた形態である。この形態においては、おのずとセラーが大きな販売力を保持していなくてはならない。Netの主催はセラー側であり、セラーは大手企業でバイヤーは中小企業であることが多い。中小製造業の関与としては、大手の原材料サプライヤーと多数の中小製造業が取引きしている形態などが想定できるが、一般的には製品メーカーと卸業者間、卸業者と小売業者間といった流通分野であることが多い。今回の調査では事例は取り上げなかった。(1)バイヤー型ネットワークと同様に、従来のVANによる固定的なネットワークから、取引先の範囲を不特定多数に拡大しようとするものである。

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その2

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その2

第一章 e―ビジネスに関する社会的環境

1.拡大するインターネット

  インターネットの普及は、平成12年版通信白書によると1999年にはすでに2,706万人に達し、2005年には7,670万人と予測されている。さらに、最近では、携帯電話によるインターネットの利用も爆発的に伸びている。

  インターネットは、当初の情報発信や情報収集の時代を過ぎて、インターネットをツールとして各企業がビジネスにいかに使うか、どのようなビジネスが新たに展開できるかを実験している段階である。インターネツトが大きなビジネスチャンスを生むと考えられ、世界的に新しいインターネットビジネスの拡大が予測されている。

  「IT革命」が流行語になり、インターネットに代表される情報技術を使って各企業は自社のビジネスモデルを追求している。

政府においても、インターネット上での電子商取引(Electronic Cmmerce)についてのルールを定める「電子契約案」(仮称)を2001年1月の通常国会に提出する方針を発表した。契約書が取引先に届いた時点で契約とみなす「到達主義」を採用することや、販売側に契約商品の確認義務を課すことなどである。

2.e―ビジネスの出現

  インターネットは新しいビジネスのツールとしてみなされ、従来の取引に変わってインターネット上での電子商取引が活発になり、e―ビジネス(または、e―コマース)と言われるようになった。このe―ビジネスは、その取引形態から、企業と消費者間の取引をあらわすB2C(注1)と、企業と企業間の取引をあらわすB2B(注2)に大別される。

  B2Cは、本を販売して有名になったアメリカの某ドットコム社始め、日本にも多くの会社が出てきており、一般消費者に向けていろいろな商品を販売するビジネスの形態である。B2Cは、主に企業がショップと言われるホームページを開設し注文を受けるオンラインショッピングで、衣料・雑貨・パソコン・食品など広範囲にわたっている。その規模は「日米電子商取引の市場調査」(通産省)報告によると、1999年に3,360億円から2004年には6兆6,620億円に達すると予測されている。

一方、さらに大きな規模で拡大が見込まれる市場がB2Bである。

3.B2Bの市場

  日本では始まったばかりの分野であるが、アメリカではすでに活発な動きが見られる。「電子商取引実証推進協議会とアンダーセン・コンサルティングの調査」の資料によると、日本国内のB2B市場規模は、図1.1にあるとおり、1999年には12兆円が、2003年には68兆円と見込まれている。

 B2Bはあらゆる分野で浸透すると見込まれる。「電子商取引実証推進協議会とアンダーセン・コンサルティングの調査」の資料において、2003年には、電子・情報関連製品が21.0兆円に、自動車・自動車部品が17.5兆円と予測されており、これらの製造業を中心に積極的に電子商取引は取り入れられると考えられている。

 B2Bの先進国のアメリカにおいての象徴的な出来事は、2000年2月に発表された自動車のビッグスリーの3社による部品の調達構想である。

 B2Bが注目される点は、企業間の取引を単に電子化するのではなく、従来のビジネスのやり方や業種・業界の枠組みを大きく変革する力を持っているからに他ならない。

 大手企業が従来から行ってきたEDIをインターネットの方式に切り替えることにより、業務の効率化とスピードアップを図る。また、インターネットを通して、在庫状況や生産計画などの情報を共有化することで企業間の連携が図れる。これが、現在の企業で多く取り入れられているB2Bの形態である。

 最近では、従来からの系列取引(企業グループ取引)に変わって、インターネット上に情報を公開してネット調達を行う動きが出てきた。日本においては、自動車や電機の代表的なメーカーが一斉に動き出している。そのメリットは、各社ともこれまで取引のなかった企業と取引することで、より安い価格と短い納期で部品・材料が調達できると見ているからである。

 各企業が行うインターネット調達と並んで注目を集めているB2Bに、インターネット取引所(マーケットプレース)がある。マーケットプレースは、1998年ごろからアメリカで爆発的に広がり始めた形態で、製品の売り手と買い手を結び付ける場所を電子的に提供する。メーカーは従来の系列取引からオープンな企業取引が出来、安く調達することが可能になる。部品などを販売する企業にとっては、従来出来なかったメーカーとの取引の可能性が出てきた。

                       図1.1 日米B2B電子商取引市場規模

出所:「電子商取引実証推進協議会とアンダーセン・コンサルティングの調査」の資料より  

     (注1) B2CのBは企業(Business)であり、Cは消費者(Consumer)

 である。すなわち、企業対消費者間の取引を現す場合に使われる。B2Cの‘2’は企業から消費者への意味で従来toを用いていたが、最近は‘2’を使うことが多くなった。したがって、本報告書では、‘2’を使っている。

      (注2) B2Bは、B2Cと同様な表現方法であり、Bは企業を意味しており、企業間取 

 引を表現するときに使われる。

中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題 その1

平成13年に皆で協力して作成した「中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題」を載せます。

「中部地区中小製造業におけるB2Bネット取引の現状と課題」

目     次

   はじめに・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.1

   第1章  e―ビジネスに関する社会的環境・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.2

  • 拡大するインターネット(P.2)
  • e―ビジネスの出現(P.2)
  • B2Bの市場(P.2)

   第2章  e―ビジネスの分類・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.4

  • B2B e―ビジネスの類型化(P.4)
  • バイヤー型モデルの事例(P.5)
  • B2Bビジネスに内在する問題点と将来への方向性(P.7)

   第3章  今回調査に至った経緯・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.9

1.業態および業務内容の変化(P.9)

  • 調査の実施(P.9)
  • 調査手順(P.10)

   第4章  アンケート調査の結果と分析・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.11

        1.調査した企業(P.11)

        2.アンケートの結果(P.11)

        3.アンケート結果の詳細分析(P.24)

   第5章  代表事例の実態調査・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.36

        1.事例 1(P.36)

        2.事例 2(P.38)

        3.事例 3(P.40)

   第6章  ネットビジネスの課題と提言・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.42

   おわりに・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P.47

はじめに

 昨今、IT革命が声高に叫ばれ、マスコミ各誌は連日IT特集をし、政府もITによる経済再生を目指し、予算も大幅に拡充しようとしている。

 ITを企業経営に取り入れることの重要性は、10年来言われてきたことであるが、特に最近のインターネットの急激な発展が企業取引にも普及し、従来の取引形態を抜本的に変えようとしている。

 従来、わが国におけるIT革命の議論は、米国シリコンバレーの先進ベンチャー企業や国内の一部インターネット関連企業の成功物語であったものから、最近はオールドエコノミー再生の切り札として、多くの大企業がインターネットを活用した資材調達や顧客サービス、又、直接消費者への販売等のサイトを立ち上げ話題となっている。又、中小企業のサイトも続々立ち上げられており、従来、情報も少なく、特定の取引先としか取引できず、その技術力を広く知ってもらい、取引を広げる手段を持たなかった中小企業にもそのチャンスが広がってきた。

 2000年版の中小企業白書では、情報技術革新が中小企業に与えるインパクトとして、「わが国の企業間電子商取引は、平成15年には平成10年の7倍強の68兆円に拡大すると予測されており、電子商取引の拡大を示していると同時に、これまでの取引形態に大きな変化がある可能性も併せてしめしている」としている。又、中小企業の6割近くが電子メールを活用しており、46.7%の中小企業がホームページを作成していると報告している。

 ここ中部地区は、製造業の出荷額が全国的にみても高いレベルにあり、我々のメンバーで、中部地区の中小製造業がインターネットを中心とする電子商取引にどのように取り組んでいるかを調査することとした。

 以下にこの結果を報告する。

現場で使いやすいTPS用語辞書 や行

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・ヨーイ・ドン方式 (Simultaneous Start Time Study)   

 問題を顕在化するための方法で、サイクルごとにスタートの合図で全作業者が、各自の         作業開始点(標準作業の作業順序の一番目)より作業を一斉に開始する方法。

 1サイクルの作業を終えたところで、改めて合図により一斉に作業を始める。          

4S (Four S’s)           

 整理・整頓・清潔そして清掃の4つの日本語の表音の頭文字を示したもの。

 これは、物の管理の重要性を強調している言葉である。      

 4Sに躾(ルールや決めたことを守ること)を加えて5Sともいう。

・整理 (Seiri (Sifting))

 現場で要るものと要らないものを区分して、要らないものを即刻廃却すること。      

・整頓 (Seiton (Sorting))         

 整理し、必要として残したものを必要な時に、必要なだけ容易に取り出せたり、使いやすいように、所番地を定めて並べて置くこと。

 単純に並べて置くだけでは整列であり、整頓ではない。      

・清潔 (Seiketsu (Spick and Span))      

 整理、整頓、清掃のよい状態を維持すること。      

・清掃 (Seiso (Sweeping and Washing) 

 現場で技能員が仕事をやりやすく、安全に対しても不安がなく作業動作や歩行に支障の           ないようにきれいにすること。

現場で使いやすいTPS用語辞書 ま行

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・水すまし (Fixed Course Pick UP (Mizu-sumashi))      

 複数の前工程を指定された順に巡回し、決められた数だけ自工程の生産順序に必要な種類の部品を集め、運搬する方法。

 セット・定量・順序引取りの組み合わさった運搬。

・ムダ (Muda (Non Value Added))        

 生産現場において、付加価値を生み出さないで原価だけを高める生産の諸要素。      

1.造りすぎのムダ           

2.手待ちのムダ 

3.運搬のムダ    

4.加工そのもののムダ    

5.在庫のムダ    

6.動作のムダ    

7.不良品・手直しのムダ 

・造りすぎのムダ (Muda of Over production)    

 ジャストインタイム生産の鉄則にはずれ、必要な時よりタイミングを早く生産したり、かんばん           などに示される必要以上に生産すること及び、そのために発生する在庫をいう。

 この造りすぎのムダは、手待ち、動作のムダを隠したり、加工・運搬のムダを発生させるとともに、運搬車、パレットなどの増加という2次的ムダを発生させる為、ムダの中でも一番問題となるムダである。

・手待ちのムダ (Muda of Waiting)       

 標準作業の作業順序に従って仕事をする過程で、次の手順に進もうとしても進めない状態を手待ちといい、仕事量が少ない場合に生じることが多い。      

・運搬のムダ (Muda in Conveyance)    

 運搬そのものは製品の付加価値を高めないので本質的にはムダであるが、ジャストインタイムな生産をする為に、最小限必要な運搬以外の仮置き・積み替え・小出し・移し替えなどのムダ。

・加工のムダ (Muda in Processing)      

 工程の進みや加工品の精度などにはなんら寄与しない不必要な加工を行うこと。

・在庫のムダ (Muda of Inventry)         

 生産・運搬の仕組みによって発生する在庫(素材・工程間・完成品)。

・動作のムダ (Muda of Motion)

 生産活動で付加価値を生まない人の動き。

・不良品・手直しのムダ (Muda of Correction)   

 廃却しなければならない不良品や、手直しをしなければ製品にならない物を造ってしまうこと。          

 手直し工程、調整工程を正規工程とすることは、このムダが発生しているという感覚が薄れ、改善が進まない。

・ムラ (Mura (Unevenness))   

 製品の生産計画が一定でなく、一時的に増減変動すること。

 人の面では、ある基準に対し負荷のバラツキをいう。          

・ムリ (Overburden)   

 生産現場において、人の面では心身に過度の負担がかかることをいい、また、機械設備に関しては、それら自身が保有する能力に対して、過度の負荷をかけることをいう。

 ムダ・ムラ・ムリを総称して3ムダラリという。

・目で見る管理 (Visual Control)           

 管理・監督者が生産活動の状態が正常か異常かを目で見て即時に判断できる現場管理の           形態。     目で見る管理の方法として代表的なものに、アンドン・かんばんなどがある。

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・ハイヤー方式 (On Call Delivery)       

 運搬専従者がプレス品や鋳鍛造品などをリフトなどで1パレットずつ運搬する作業に適用する。      

 各部品を必要とする工程からの運搬依頼情報を集中管理板に表示し、表示された工程に       必要なものを1パレットだけ供給し、供給後は集中管理板前にもどり、次の運搬指示を待つシステム。

 集中管理板では、運搬依頼された情報を保持することにより、情報の先入先出しを可能とし、また、現在の在庫量に対する運搬専従者の過不足がわかり、運搬作業の効率化がはかられる。

・離れ小島 (Isolated Jobsites) 

 作業工程がレイアウト上離れて孤立していて、生産の増減に応じて他の作業者との組合せが効率的にできないライン構成をいう。

 生産変動に対応できないラインであり、少人化の阻害要因の1つである。

・はみだし品 (Overflow Parts)

 製造現場のライン側の部品棚など、指定の部品置場からはみ出して床などに置いてある部品。

・標準作業 (Standardized Work)          

 人の動きを中心として、ムダのない順序で効率的な生産をするやり方を、トヨタ生産方式では標準作業といい、タクトタイム・作業順序・標準手持ちの3要素からなる。      

・標準作業組合せ票 (Standardized Work Combination Table)

 各工程の手作業時間及び歩行時間を明らかにし、タクトタイム内で1人がどれだけの範囲の工程を担当できるかを検討するもの。また、自動送り時間を記入して、人と設備の組合せが可能かどうかも合わせて見るようにしている。   

・標準作業票 (Standardized Work Chart)         

 作業者毎の作業範囲を図示したもので、標準作業の3要素のほかに、品質確認、安全注意などの記号が記入される。標準作業票は現場の対象工程に掲示される。

・平準化 (Levelled Production (Heijunka)        

 生産するもの(売れに結びついたもの)の種類と量を平均化することをいう。          

 ジャストインタイムに生産する為の前提条件である。          

・ペースメーカー (Pacemaker)

 決められた時間に対し、その作業の1サイクル毎作業の遅れ進みが作業者、あるいは管理・監督者にわかるようにする道具である。

・ポカヨケ (Failsafe Devices (Pokayoke))         

 品質不良の発生や機械設備の故障発生を防止する為に以上の発生を防止したり、異常が発生したらラインを止める為の安価で信頼性の高い道具や工具。

1.作業者のミスを防止する仕組み 

2.作業者のミスを発見し警告する仕組み     3.品物に不具合があれば検知し、加工を始めない仕組み など

現場で使いやすいTPS用語辞書 な行

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・能率 (Productivity)  

 生産工程の生産性を評価するものさしで、下記の式で一般には表せる。      

能率=(生産実績(良品)/人員×稼働時間(工数))×(100/基準となる1人時間当たりの出来高)      

しかし、この一般式には運用の仕方によっては問題があり、分子の生産実績は

生産数=販売数   

でなければならない。販売につながらない製品を生産し能率を上げても、それは見かけの能率を上げることになり、実質的な原価低減に結びつかない。      

・真の能率 (True Efficiency)    

 売れる数量を必要最小限の人数と設備で生産し能率を上げるやり方で、実質的な原価低減に結びつくものをいう。      

・見かけの能率 (Apparent Efficiency)  

 売れ行きに関係なく、現状の人数で生産量を増やして能率を上げるやり方で、単なる計算上の能率アップを見かけの能率という。

・全体の効率と個々の能率 (Total Productivity and Independent Productivity)        

 トヨタ生産方式は、ジャストインタイムにより企業全体の効率向上を追及している。

 それに対し、個々のライン・工程・あるいは各機械設備など、前後工程に関係なく、自工程の能率だけを上げようとして得られる能率の考え方を、個々の能率という。      

 個々の能率向上だけを追及しすぎると、必要以上にものを造ったり、自工程の都合でダンゴ生産を行ったりしがちである。

・乗継運搬 (Truck Transfar System)    

 トラックの運搬作業と積み降ろしの荷役作業の役割を分離し、運転者は目的地へ運搬したらそこですでに積み込み(積み降ろし)が終わって待機しているトラックに乗り換える方法。

 この方法により、荷役作業と運搬作業を平行して行うことができ、物流のリードタイム短縮・在庫量低減が可能となる。また、少人数の運転手で多数台のトラックを使うことにより、運転手の運搬の生産性を上げることができる。   

現場で使いやすいTPS用語辞書 た行

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・多回運搬 (Frequent Conveyance)      

 部品単位でみた場合の運搬頻度を多くする運搬方法をいい、前後工程の在庫量を少なくするために用いる。ただし、単に製品の運搬回数を多くし、製品の積載効率を低下させないように多回運搬するには、混載運搬をして運搬車両のトータルとしての運搬回数を増やさないような配慮が必要である。

(例)4種類の製品を運搬する場合

・タクトタイム (Tact Time)

 部品1個または1台分をどれだけの時間で生産すべきかという時間値。

タクトタイムは次の式から求める。

タクトタイム=(日当り稼働時間(定時))/(日当り必要数)

稼働時間は就業の定時間、稼動率は100%として算出する。

・多工程持ち (Multi Process Handling)

 工程順に配列された機械設備の各作業を、1人の技能員がタクトタイムに見合った分だけ行うことをいう。(縦持ちともいう)

1人で4工程を担当          

・多台持ち (Multi Machine Handling)  

 部品を加工するとき、機械設備を工程や機械の設備の類似性から同種の機械設備を配置し、1人の作業者がその作業を複数行うことをいう。(横持ちともいう)    

1人で設備4台を担当

・多能工化 (Multi Skill Development)

 1流しでかつ多工程持ちを行う為に、多種の機械設備の操作や多種の作業、担当範囲外の作業もできるように常に作業訓練をはかることをいう。生産量の変更に対しタクトタイムを毎月変え、その新しいタクトに合わせて作業範囲を変えることも容易となる。

・段取り替え時間 (段替え時間) (Set Up Time)

 段取り替え作業は、3つの作業に区分される。

外段取り:機械を停止させなくてもできる段取作業

内段取り:機械を停止させないとできない段取作業

調整:段取替後、品質の精度確保やトラブル処理の為、機械を停止して行う作業

 通常、段取り替え時間とは現時点で加工している部品の加工が終わった時から、次に生産する部品の型や刃具などを交換して次の部品の良品1個目ができるまでの時間をいう。

段取り替え時間=内段取り時間+調整時間

・定位置停止方式 (Fixed Position Stop System)

 コンベアラインで作業場のトラブル(作業遅れ、品質トラブル)などを発見した時、定位置停止用スイッチ(職制呼び出しスイッチ)を入れると、コンベアはすぐに停止しないで定められた位置まで進み、停止するようにした仕組み。

・定員制ライン (Fixed Manpower Line)

 生産量の増減があっても、その変化に対応した作業者数が増減できず、常に作業者が一定数必要なラインを定員制ラインという。

・定時不定量運搬 (Scheduled Time Unscheduled Quantity Conveyance)

 定められた時間毎に運搬する方法。従って、運搬量は定時間内の消費量次第で不定。

運搬の方法としては、定量運搬が望ましいが遠隔地の場合、運行の都合上この方法をとっている。

・定量不定時運搬 (Scheduled Quantity Unscheduled Time Conveyance)

 後工程の部品の使用が一定量に達したら、その時点で前工程へ引取りにいくやり方。

運搬効率がよく、工場内運搬の原則である。

・トヨタ生産方式 (Toyota Production System)  トヨタで行っている製造に関する方法で、ムダの徹底的排除の思想に基づいて生産の全体を通して物の造り方の合理性を追求し、品質の造り込みと合わせて原価低減などをする考え方と、それを進める総合技術をいい、ジャストインタイムと自働化を2本の柱としている。

ロシアのミサイルと北朝鮮

ロシアのミサイルが来年初頭に枯渇すると予測されている。

その補充先として北朝鮮やイランがあがっている。

北朝鮮の最近のミサイルの発射は、それを見越しての活動だともう。

北朝鮮のミサイルの精度をアピールする為にミサイルを発射している。

さらに、発射のデータをとり改良を加える。

北朝鮮のミサイルは性能が信用されていないので、発射実験を公表して認めてもらう。

そうすれば、ロシアが北朝鮮からミサイルを買い、北朝鮮は外貨が入る。

ロシアはそのミサイルをウクライナへの攻撃に使う。

これでロシアのミサイル不足は多少解決するが、北朝鮮のミサイルの生産能力はたかが知れているので、ロシアのミサイル不足には抜本的な解決にはならないと思う。

ロシアの使用量からすると多少助かる程度である。

今後ウクライナで北朝鮮製のミサイルが使われるか見ものである。

現場で使いやすいTPS用語辞書 さ行

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・サイクルタイム (Cycle time) 

 作業者1人が受け持ち工程を決められた作業順序で作業して一巡するのに要する時間。      

・作業順序 (Working Sequence)           

 標準作業の3要素の1つで、作業者が一番効率的に良品の生産ができる作業の順序。          

・作業標準 (Operation Standards)

 標準作業を現場で正しく運営していく上で、工程図、品質チェック標準、QC工程表や安全標準などをベースとして、質・量・コスト・安全などを確保できるように各作業のやり方や条件を標準化したものの総称。          

 代表的なものとして、作業要領書・作業指導書・品質チェック要領書・刃具取替え作業要領書などがある。                    

・仕事 (Value Adding Work (Shigoto))  

 材料や部品の付加価値が高められ、工程が進むことを仕事という。

・実行タクトタイム (Actual Tact Time)

 タクトタイムは定時生産で計算するのに対し、運用上やむを得ず定時以外の時間でタクトを設定する場合がある。          

・自働化 (ニンベンの付いた自動化) (Jidoka)

 トヨタ生産方式の2本柱の1つ。             

 機械設備の異常や、品質の異常、作業遅れなどなんらかの異常が生じたら、機械設備が           自ら異常を検知し、自動停止するようにしたり、作業者自身が停止スイッチを押してラインを止められるようにすること。          

 これにより、不良の流出がなくなるとともに、異常が明確にわかり、異常の再発防止を図ることができるため、「品質を工程で造り込む」ことが可能になる。さらに、異常が発生しても自動停止するため、設備の見張りをする必要がなくなり、「省人化(工数低減)」が可能になる。      

・ジャストインタイム (Just In Time)   

 トヨタ生産方式の2本柱の1つであり、変化に対応し経営効率を高める為に、必要なものを必要な時に、必要な量だけ生産したり運搬したりする仕組みとその考え方。   

 平準化を前提とし、「後工程引取り」、「工程の流れ化」、「必要数でタクトを決める」の3つの基本原則としている。      

・順序表 (仕掛け順序表) (Production Sequence Table)

 生産を行う順序を表にしたもので、生産計画の車型比率に基づいて平準化した仕掛けの           順番を表にしたもの。      

・順引き (順序引取り) (Sequential Parts Withdrawal)

 仕掛けられる製品や部品の順番が決まっている時、前工程からその仕掛け順序どおりに           ものを引取ってくる。      

・少人化 (Flexible Manpower Line)     

 必要生産数に応じて生産性を落とすことなく、何人ででも生産できるラインを作りあげることを少人化という。

 生産の増減があってもそれに比例して作業者数が増減できず、常に作業者が一定数必要なラインを定員制ラインという。

・省人化 (Manpower Saving)   

 作業改善や設備改善により、人を一人単位で省くことを省人化という。      

・省力化 (Lobor Saving)          

 作業者が行う人手作業の一部を単に機械に置き換えることをいい、省人化できない状態。      

・生産管理板 (Performance Analysis Board)     

 各工程やラインの1時間毎の必要量、生産実績、異常内容などを記録する表示板。   

 監督者は毎時間チェックを行い、異常の再発防止策の実施と改善の効果確認を行う。

・生産指示ビラ (Specifications Manifest)          

 製品にどういう部品を取り付けるか部品の種類を記号化して、製品に貼り付ける指示紙。      

 この貼り紙の利点は物と情報が一本化していること。          

・生産のリードタイム (Production Lead Time)  

 工場が受注してから製品の出荷にいたるまでの時間。          

A:該当製品の生産指示情報の滞留時間       

B:該当製品の材料仕掛けから完成にいたるまでの時間。 (加工時間+停滞時間)   

C:該当製品の完成品の最初の1個ができてから、後工程が引取る数の完成品が出来上がるまでの時間。 (運搬数×該当製品の生産タクト)      

とすると、生産のリードタイム=A+B+Cで表される。        

・製造技術 (Operations Management Engineering)       

 ものを生産する過程で、現状の設備・材料・人をトータルとして最も効率的に使いこなす考え方と手法をトヨタでは製造技術という。

・外段取り (Off Line Set Up)     段取り作業のうち、ラインや機械設備の運転を止めないでできる型・刃具・治具類の準備、後片付け等の作業をいう。

ロシアの侵略

ロシアがウクライナに侵攻したが、この侵攻はウクライナだけが対象ではなく、世界のあらゆる国も進行される危機があったと思う。

今回ロシア軍の侵攻の実施がウクライナだったが、ロシアの侵略は世界のあちこちで進められてたと思う。

それぞれの国で新ロシア派を作り、育てある程度の大きさの規模になれば、新ロシアとして独立を企てる。またはクーデターをする。その例がドイツであった。

ロシア政府はロシアの関与を否定しているが、ロシアの大きな組織が、末端の活動まで正確に細かくコントロールはできず、末端の組織が自己判断で新ロシア派を育てて、勝手にクーデターを起こしたのでは。

世界各地に新ロシア派ができ各地域で新ロシアが独立すれば、世界中のあちこちに新ロシア国ができてしまい、世界中がロシアになってしまう。

まずはウクライナ、アフリカ、ドイツ、日本、オランダ、、、、と。

その最初のウクライナへの進攻されてしまうと、もう止めることはできなかっただろう。

今回、ウクライナが反抗して良かったと思う。犠牲者が多く出てとても悲しいが、世界中がロシアに染まるとそれ以上の被害者がでるだろう。

現場で使いやすいTPS用語辞書 か行2

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・引取りかんばん (Parts Withdrawal Kanban)

 後工程が前工程へ部品を引取りにいくタイミングと、引取り量を指示するかんばんであり、工程間引取りかんばん、外注部品納入引取りかんばんがある。

・工程間引取りかんばん(運搬かんばん) (Inter Process Parts Withdrawal Kanban)

 社内で後工程が前工程から必要なものを引取る為に用いるかんばん。

・外注部品納入かんばん(外注かんばん) (Supplier Kanban)

 仕入先から納入される部品に用いられるかんばん。

 納入は仕入先が行うが、工程で外れた分だけの外注かんばんで納入される為、基本的には工程間引取りかんばんと同じ、後工程引取りができる。

・臨時かんばん (Temporary Kanban)

 型保全、機械設備の修理、そして稼働日の違いなどにより、通常の生産分より多く必要とする

部品の生産及び運搬を指示するかんばん。

 有効期限を明記し、1回だけ使用して使用後は回収する。

 赤色の斜線をいれ、他と識別する。

・かんばんサイクル (Kanban Cycle (Delivery Cycle))

 部品の納入頻度(何日に何回)とかんばんを持ち帰った便から何回遅れで納入されるかを取り決めたものである。

 かんばんサイクルは納入サイクルや、かんばん係数とも呼ばれる。

 その表示例は以下の通り。

1-4-2

1=1日に(2日の場合もある)

4=4回納入され

2=2回遅れの便で納入

QC工程表 (QC Process Chart)

 目標とする品質を工程で造り込むために、各工程の特性に合わせた管理項目を設定された規格や基準に基づき、誰がどのような方法で検査、チェックし、管理していくかなどを決めたもの。

・工程の流れ化 (Continuous Flow Processing)

 ジャストインタイム生産を実現する為の基本原則の1つであり、工程内、工程間での物の停滞をなくし、1個流し生産を行うようにすること。

・工程別能力表 (Standardized Production Capacity Sheet)

 部品を各工程で加工するとき、各工程の生産能力を表すもので、手作業時間、機械の自動送り時間及び刃具交換時間などを記入し、工程の能力を算出する為の表。

5回のなぜ (Five “Whys”)

 いわゆる5W1H (Why, What, Where, When, Who, How)が工程分析の現状調査の視点として用いられているが、それ以上に”Why”を1・2度で止めることなく、なぜ、なぜ………と5回なぜを問うことで真因を追究することをいう。

・混載運搬 (MIXED-Load Conveyance)

 1台の車両に多種類の部品を積載して運搬する方法をいう。

 この混載運搬により、運搬効率を低下させずに(運搬車両のトータルとしての運行回数を増やさずに)、多回運搬ができ、前後工程の在庫量を少なくすることができる。また、生産変動に対し、運行回数の増減も容易になる。

現場で使いやすいTPS用語辞書 か行1

現場で使いやすいTPS用語辞書 か行1

・改善 (Kaizen)          

 人(労力)、物(材料使用量及び材料・製品の在庫)、設備あるいは生産の仕組み等に関するムダ(いたるところに存在している)を見つけ、知恵を出し、できる限り費用をかけずに迅速にムダを1つずつ排除していく1連の活動。

 人作業における改善では、設備改善よりも作業改善を優先して行わなくてはならない。          

なお、改善は特定の人の業務ではなく、全社員がそれぞれの立場で行うことができるもの           であり、行うべきもの。   

・可動率 (Operational Availability)      

 設備を運転したい時(かんばんが来た時)に、正常に動いてくれる状態の確率。

設備とその保全によってもたらされる信頼性に相当する。      

(常に100%が理想)       

・稼動率 (Rate of Operation)   

 後工程に必要な(売れに結びついた)生産量を加工するために、その設備能力でフル操業した時の、定時能力に対する需要の割合。

 売れ行きによって、稼動率は決まる。      

・かんばん (Kanban)  

 ジャストインタイム生産を実現する為の管理の道具。          

かんばんの役割は次の通りである。

1.生産、運搬の指示情報 

2.目で見る管理の道具    

2-1.造り過ぎの抑制        

2-2.工程の遅れ進みの検知            

3.工程・作業改善の道具 

かんばんの機能別分類は次の通りである。   

かんばん・・・仕掛けかんばん ・・・・工程内かんばん

                ・・・・信号かんばん

      ・・・引取りかんばん・・・・工程間引取りかんばん(運搬かんばん)

                                       ・・・・外注部品納入かんばん(外注かんばん)

・仕掛けかんばん (Production Instruction Kanban)

 生産工程での生産着手(仕掛け)指示に使うかんばんであり、工程内かんばんと信号かんばんがある。

・工程内かんばん (Intra Process Kanban)

 工程内の仕掛け指示に用いるかんばん。

 後工程に引取られた量だけを、引取った順に後補充生産するよう仕掛ける為に使うかんばん。

・信号かんばん (Signal Kanban)

 1つのラインで多種類の品物を加工しており、段取り替えに若干の時間を要するロット生産工程での仕掛けに用いるかんばん。

 三角形をしているので、通称三角かんばんと呼ばれる。

 プレス、ダイキャスト、樹脂成形工程などでおもに用いられる。

AIに評価される時代の続き

AIに評価される時代の続きです。

最近ニュースで、中国でコロナウィルス感染対策に不満を持ち、デモが起きているとニュースによく出てます。画像も多く流れています。

中国では監視カメラが町中に設置され、そのデモも監視カメラに撮られている。

監視カメラに撮られた画像がAIに遅られ分析される。

AIによる人の評価システムができると、過去に監視カメラに撮られたデモの参加が分かり、評価を下げられてしまう。

今すぐに下げられず、数年たった後、「あの時、あなたはデモに参加してますね。だからマイナスです。」と。

えらいこっちゃ!今はコロナ対策による不満のデモだが、今後政府の進め方に対して不満を持ち平和的なデモに参加してもマイナス評価されてしまう。

これでは何も文句・不平を言わない。なにも感じない人になってしまう。今のやり方に不満を持つ、反抗する人がいなくなって社会はどのように進むのか?

AIが方向性を決めるのか。AIの方向性を誰かが決めるのか?そんな人がいたら正に”神”だ。

中国共産党は”神”を目指すのか。恐ろしい。。。。