社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その13

2003年の新任主事研修にて

■企業は人である

■「知識」を持つことが教育ではない

・教育訓練は”知識”を持つことではない。知識がある人が偉いというのはおかしい。教育訓練とは身体で学ぶこと。

耳で聞いて学んだことはすぐ忘れてしまうが、身体で学んだことは忘れない。知の領域を越えること。

・中国というと、書籍をかき集めて、知ったような顔で中国を語る。しかし中国に実際に行かねば本当に中国のことは

分かるはずがない。そうして中国に行くことで、書籍では分からなかったことを体験すると、結果実際に行ってみなければ何も分からないということが分かるようになる。身体で学んだのである。

■言葉の裏にある本質を見出す

・何かあって怒ると、「社長に怒られた」ということだけを口にする。自分が怒られたのでなく、相手が怒っているのである。

愛情を持って怒っている。1人だけに怒っているのではなく、もっと幅広く怒っているのである。

もう1人の自分がいて、「社長が怒っているぞ。なぜ怒っているのかな・%」と疑問に思うような見方をして欲しい。

言葉だけを理解するのでなく、怒って言葉を発した相手の心の内を理解すること。言葉で理解せず、気持ちを理解すること。

気持ちに本質を見出して欲しい。

・よく「知識」をもとに勝手に先入観・既成概念で前提条件を立て、分かったつもりでモノを見ようとするが、もっと視野・思考の幅広さを持って欲しい。相手の言っていることを認め(但しすぐ反応しない)、奥の「思考」を捉え、幅広くものごとを考えるようにすること。

・「革新」というと、その言葉だけが飛び交ってしまい、革新の言葉の裏の思想が伝わっていない。役員や部門長クラスが「革新」という言葉を噛み砕いて下に伝えていない。土管を通って下に流れているだけのように見える。言葉で理解するのではなく、その裏の本質を考えることが重要。

■会社は人の身体そのもの

・右手をケガした時、人は困る。ではそのケガの手当は右手自身がするだろうか。おそらく左手がケガの手当をするはず。

では今の組織ではどうか。生産部門がケガをした時、生産部門が手当をするというのが前提になっていないか。会社がケガをして困っているならば、なぜ左手(たとえば技術や生技)が手当をしようとしないのか。そこに壁の厚さを感じる。

・一体の身体を見ていると、手足つながり感は見え難いが、仮に人の右腕を切って見た時、初めてそこに骨や血管や神経といった、強固なつながりがあるということがわかる。会社も機能で分けた時には、そこに強固なつながりがあるはず。機能で分けるのは、そのつながりを見えやすくするためである。

■子供心を持つ

・子供は予備知識がゼロで、素直に分からないことや疑問が出てくる。大人になって変に知識を多くつけると、「知らないこと」を「知らない」と言えないのである。それの何が悪いのか?「知っていることを知っている」といって何が良いのか?

大人は「分かっているつもり」になって疑問が湧かなくなる。すべて当り前とか普通のこととして片付けてしまう。子供は何も知らないために新たなことへの感動が多く、それで血が騒ぎ、元気の源となる。その心を今一度持てるようになって欲しい。

・また、大人は疑問が湧けばすぐに解決しようとする。答えはすぐに出なくても良い。ただ「こうしたい」という気持ちで突き進む素直さも必要。全社監査でも「何をやったか」ではなぐ何をやりたいか」ということについて皆の話を聞きたい。

■結果を目的としない

・利益が出ただけでは嬉しくない。「これこれこういうことをやって利益が出た」ということを聞くと嬉しい。利益は結果にすぎない。

そのプロセスがどうであったかが重要。

■夢を持った提案型の人材へ

・社長が「革新」と言っていても、「言わせておけ。俺達はもっと重要なことに直面している。それを社長にわからせよう。」という発想が欲しい。昔は「直訴するぞ」という気概があった。今は皆従順になりすぎている。言われたことをやるのではなく、「こうしたい!」という夢を持った提案型の人材になって欲しい。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その12

最後に谷口浩美の話しです。マラソンの選手ですが、彼がいいことを言っていましたので最後にそれを紹介して終わりたいと思います。

「夢なきもの理想なし、理想なきもの目標なし、目標なきもの実行なし、実行なきもの成果なし、成果なきもの喜びなし」

といっています。何故ここに出したかというと、管理とは何かと関係があると思うからです。これを見てみると「夢」と「理想」と「目標」と「実行」と「成果」と「喜び」になっていますね。皆さんが会社で仕事をやっていると、「実行」を主体にやっていますね。ある目標を与えられて、「実行」だけを全監とかで報告しているわけです。「夢」と「理想」は余り口に出してはいけないことになっています。すなわち、「実行」は目に見えるんです。「夢」と「理想」は見えない。

だから私は成果が出たら、喜んで一杯飲んだり、今度はこんなことをやろうじゃないかといって騒いだり、「夢」と「理想」のところで接してほしいと思います。「実行」は余りに固すぎます。おもしろくありません。だから、ある目標が出てもその目標が出る裏側にはハラハラしたものがないといけない。

先ほど控室でＡ常務が「夜眠れないくらい興奮しないと本物ではない」と言ってみえましたが、これなんです。これをやって一泡吹かせてやろうとか、 トヨタより早く開発しようじゃないかとか、 トヨタをあっといわせてやろうとか、何かがないとここが死んでしまうわけです。

だから私はできるだけこことここの議論を、自分たちのグループの幹都の間ではここを語り合ってもらいたいと思います。そして、やりとげたら「やったなあ!」と喜ぶ。ゴルフでも長いパットが決まったらカーとくる。これが会社ではないような気がします。「やりました、目標の９８％を達成しました。」とたんたんといっている。それではおもしろくない。

だから私は最後に夢のある職場、喜びのある職場にしてもらいたいというのが最後のお願いです。これが言いたかったために今までいろいろ話して来たんです。

これで私の話を終わります。どうもありがとうございました。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その11

次に七面鳥の話しですが、これはアメリカの話で、新婚の奥さんがクリスマスの時に七面鳥をオープンで焼いていたそうです。ももが一番うまいのに、ももを切り落として焼いていたそうです。

それを見た旦那が「なぜそんなことをやっているんだ、もったいないではないか」と言ったら、奥さんは「うちは昔からこういうふうにやっているんです。何を言うんですか。何ならお母さんに開いて下さい。」と文句を言うもんだから、且那はお母さんに電話したそうです。「お宅の娘さんはももを落として焼くんですよ」と言ったら、お母さんは「何を言うんですか、そんなの当たり前ですよ。うちはおばあちゃんからそう教わってきたんですから。」と言うもんだから、今度はおばあちゃんに電話したそうです。

そうしたらおばあちゃんは「あなたの言うとおりです、うちの娘はそんな変なことをやっているんですか」と。旦那は「おばあちゃんがそうしなさいといったそうですよ」と言ったら、おばあちゃんは「私はそんなことは言っていない、昔のオープンは小さかったから、ももを落とさないと入らなかったから、落として焼いていただけです」という話です。

というのは、これはこうだと思いこんでいることが、何でそもそもこんなことをやっているのかというのを考えないといけないということです。

稟議書に印鑑をべたべた打っているが、何でこんなにたくさん打たないといけないのかも時々は考えないといけないし、くだらん会議も「これはやることになっていますから」というのでなく、考えないといけない。否定するわけではないが、何でそうなっているのかをわかった上でやらないと、やることになっているからでは幅の狭い人間になるということです。

次はSHOW & TELLの話しです。アメリカでは幼稚園や小学校の教育に、家からなんでもいいから持って来なさい、おもちゃでも何でもいいから。そして、おもちゃを見せながら自分が何を感じているかを説明するわけです。私の言うSHOWというのは見えるもので、TELLというのは見えないものだと思うんです。見えるものを使って見えないもの、自分の考え方とかを訓練しているそうです。

次は野球とサッカーの話しです。最近サッカーが活気を帯びておもしろい。それに対して野球がつまらなくなったと言われていますが何故でしよう。ある子どもに聞いたら、野球はサインだらけだと言うんです。ピッチャーは監督の言うとおりにやっているんです。サッカーは監督のサインは届かない。試合になると本人にまかせつばなしなんです。結局、管理野球になっているんです。だから、管理をそのように捉えるとだめなんです。Ｉ会長がパリで講演された時もＴＱＣではなくＴＱＭになっていました。

ヨーロッパでは今、Ｃはコントロールとか統制とかいう悪いイメージを与えるということでＭ、マネージメントに変えているそうです。

だから私は、本来管理とは裏には徹底的なディスカッション、徹底的な訓練をやるけれども、いざ本番になると担当者が自由に伸び伸びとやれるように訓練することがＴＱＣではないかと、本当の管理ではないかと感じています。

特に技術開発は創造性が大事ですから管理してできるものではないと思います。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その10

次に一升ビンの酒という話しがあります。一升ビンに酒が半分はいっています。その時どう思いますか。

半分飲んでしまった、もう半分しか残っていないと思うか、まだ半分残っていると思うか、同じ一升ビンを見ても人によって逆に見えるということです。

残業規制があって、平均10時間以内に押えよという指示が出ていて、人事部が毎月運営委員会で報告しているんですが、技術部はまだ他に比べて残業が多いんです。10時間以内に押えないといけないのに、今までの実績はこうで、先月はこんなに減りましたと報告している。これではいけないんです。10時間が目標なんですから。一見これはよくやったように聞こえるが、よくやっていないんです、本当は。10時間という目標に対してやらないといけないんです。

どこの会社にも品質問題があるでしょう。97～99％は良品で、残りの１％とか３％が不良でしよう。その１％、３％で社長以下大騒ぎしているでしょう。品質保証部は９９％も良品を作ってくれてありがとうとは言わないでしよう。

物の見方によって違って見えるんだから、少し違ったところからものを見る癖をつけてほしいと思います。

次に捕虜の話しというのは、故豊田名誉会長が生前に話されたことです。名誉会長が戦争中に敵に捕まった時、四面とも柵で、兵隊が四六時中見張りをしていたそうです。名誉会長が兵隊にいったそうです。「我々のために見張りをやって大変だな」と。すると兵隊は「私はあなたたちが逃げるのを見張っているわけではない、もし私たちがここにいないと住民があなたたちを殺しに来ますよ、我々はあなたたちを守ってあげているんですよ」といったそうです。だから、同じものを見てもまるで反対に見えるということで「君たちも、良くものを見ないといけないよ」と言ってみえました。同じ現象でもまったく反対に見る人もいるということです。

これも、Ｍ副社長の話ですが、「当社は３割も離職するんですよ」と言ったら、「３割か、それはいいな」と言うんです。台湾だと100％だそうです。100％替わるそうです。物の見方は違うんです。増えたからいい、減ったからダメだとか、大きいからいい、小さいからダメだとか簡単に観念的には決められないと思います。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その９

レジメに・・・・と・・・・という並びになっていますが、左の方が係長の時の姿で、右の方が課長になったら自分自身をシフトしてほしいと思っている姿です。考え方だけで結構ですから。あるいは時々考えてほしいと思います。源流管理というか、見えないところに遡ってほしいという考え方です。

1万円札の話しというのは、1万円札が道に落ちていたとすると、皆さんはどうしますか。

拾って逃げるでしよう。それではダメです。悪いことをしたからダメだと言っているんではありませんよ。そんなスケールの小さな人間ではいけないと言っているのです。

1万円落ちていたらもう２～３枚落ちているはずだと思って探す。それが、管理者というわけです。というのは、1万円札は見えたから拾ったわけです。自分の意志は入っていません。最近金が足りない、金がどこかに落ちていないかなと思って歩いていて見つけたのなら、それを拾って走って逃げても構いません。なぜなら。自分の意志で拾ったんだから。

ところが、目に見えてから1万円札を拾ったのは、目に見えなかったら拾ったんですね。仕事もそうです。誰かに文句言われたからやった。そしていい結果を出した。

もし、その人から言われなかったらやらなかった。そんなのではダメだといっているんです。1万円札が落ちていてそれを拾ったら、もう２～３枚落ちていないかと思って探す。

これは自分の意志でやるんだからいいんです。だから、自分の意志でものを見ないといけない。自分は何をしようと常に思っていないと、同じものを見ても達って見えるということです。

例えばＡ/Ｔでギアノイズが発生したとします。Ｄ型人間のやり手の人間は、よし、俺がプロジェクトリーダーになって解決してやるといって対策本部を作り、その長になってパパーとやる。それがＤ型人間の典型です。 こんなのは若手の専門家が集まれば解決できるもんです。技術的難しさはあるかもしれませんがね。そんなところに部長や重役が行ってガーガー言っても何の役にもたちません。管理者は1つの問題が発生しているのなら、

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その８

次のＤ型人間とＣ型人間の話しも同じです。朝香先生にも食いつこうと思ったんですが、ＰＤＣＡを回せと言ってみえますね。御存じですね。しかし、Ｐからは入れるわけはないんです。何をプランしていいのかわからないんですから。

私はＰＤＣＡではおかしいと思っています。Ｃがありますね、アクションとはアクションプランを立ててＤｏをすることです。私が言いたいのはＣから姶まるということです。プランというのは実際は現状把握し、チェックしてプランを立てるのがプランだと言っているんです。私はＣＰＤだと思います。

Ｄ型人間というのはやるぞと言ってやるタイプ。Ｃ型人間は、おい、そういうことをやって本当に良くなるのか、もっと他にやることがあるんではないかと考えるのが Ｃ型人間です。

すなわち、チェック(評価)と呼んでいます。それでいいのかということです。「例の件の対策はできたか」と聞くと、部下は必ず「今、試験をやっています」と言うわけですが、これは漫才みたいなもんです。一番いけないのは何もやっていないのに「検討中です」という人がいます。検討中というのは何もやっていないんですよ。何かやっていれば「何をやっています」と言うんです。ただいま検討中というのは何もやっていませんということです。

私は「例の対策はどうなった」と質問した時に、「今試験をやっています」という答に対しては怒るんです。「試験をやっているんですが、まだ答が出ていません」とか「まだ対策できていません」という答が欲しいんです。そう答える人の方がよっぽど頭がいい人だと思います。

ところが、「やっていません」ということはロが裂けても言いませんね。「何かをしています」と必ず言います。違いますか。肝心なことはぼかして、他のことを言うでしよう。

例えば「昨日は徹夜しました」とか。「昨日徹夜しましたから、明日には解決します」というのならいいんですが。だけど、「昨日徹夜しました」「ああそうか、ご苦労さんだな」では何が何かさつばりわかりません。

Ｃ型人間というのはそういうことです。最近、アイシン精機からＭ副社長がみえましたが、Ｍさんは完全なＣ型人間でして、「こういう設備が買いたい、最新銃の高速回転です」と。すると、「おい儲かるのか」とくるわけです。「いえ、これはものすごく高速回転で世界初ですわ」「いや、儲かるのかと聞いているんだ」というわけです。設備がいいのはいいが、その設備で何をやって、その結果会社は良くなるのかと聞いているんです。

ところが、言っている方も何を言っているかわからないわけです。「一万回転で回ります」とか「モーターはどこに使っていまして・・・」とか、そんなことはどうでもいいんです。儲かるのかと聞いているんです。

技術だと本当にこの機械を入れると品質は良くなるのかと言うのがＣ型人間だと思います。だから、やることよりもやったあとの姿を絶えず見ること。「試験やっています」というんだったら、「試験やったら結果が出るんだな」と。「Ｖ社へ文句の依頼状を出しました」なら、「依頼状を出したら向こうから返事がくるんだな」と。返事が来るまでは信用できないといいたいわけです。これがＣ型人間です。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その７

もうひとつの例でいえば、揺れている舟と止まっている舟という話しがあります。これも私が考えたんですが、ここに小舟がいます。この舟が揺れています。これを見た人はどうするかというと、ぱっと飛び乗って揺れないように安定させるわけです。

これは西部劇で暴れ馬が来た時と同じです。そうやって解決します。１漕の舟だけならそれで解決できるかもしれませんが、たくさんの舟が揺れていたらそんなことはできません。人が１人溺れていたら飛び込んで助ければいいが、100人の子どもが溺れていたらそんなことはできませんね。

こういうのがいけないといっているんではなく、これは個の概念だと言っているんです。この舟が揺れているというのがわかれば誰だって動くと思います。ベテランでなくても、新入社員でも動くと思います。

我々にとって大事なのは、むしろ、揺れていない舟を揺らすのが課長の仕事だと思います。すなわち、一見揺れていない、しかし、ちょっと波が来るとひっくり返るかもしれない。揺れさして揺れたらこちらへ渡せばいいわけです。これが先手管理です。

揺れてから課長が走っているのは、子どものサッカーと同じです。子どものサッカーではボールがいった方向にみんながドーと走っていきます。ボールを迫いかけてはいけないのであって、ボールが来そうなところへ行かないといけないわけです。

トカゲのしっぽもそうです。しっぽが切れてピョンピョン動いている間に本体はもういなくなってしまっているんです。

課長というのは問題を作って渡したら、もう次の方向へ行かないといけないんです。この問題にこだわってはいけないんです。この問題はもう係長に任せたんだからある程度任せておいて、しばらくしてから「おい、あの問題はどうなったか」と聞けばいいんです。わかりますか。

揺れていない舟を揺らそうとしても揺れないかもしれません。揺れないと無駄なことをしたことになります。だから難しいんです。だから、評価が難しいんです。揺れている舟を止めるのがいけないといっているんではなく、それは一番重要ですよ。しかし、係長以下に任せなさいといっているんです。皆さんも係長の時はこれを十分やっていたんですから。むしろ課長にはもっと大きなことをやってもらいたいと思っていたんではないですか。ところが、課長になってみると、いぜん係長の時と同じことを考えているでしょう。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その６

次に左と右という話しをします。製品とか設備とか目に見えるものがこちらの左側にあります。金を運用した結果があります。右側は金の出所が書いてあります。例えば短期借金とか、長期借金とかがあります。普通左側は見えるんですが右側は見えません。隣の家が新築しても新車を買っても、借金して買っているかもわからないわけです。

見かけで金持ちかどうかはわからないんです。だから、右側を見ないといけないんです。会社の体質を見る時にも、裏を見ないといけないんです。当社みたいに立派な本社ビルが建ったから立派かと思うと、実は借金だらけなんです。アイシン精機は減収減益だといいながらも含み資産はたくさんあるんです。当社なんか物が売れなくなったら給料が払えなくなるんです。だから、右を見ないといけないということです。

右、すなわち見えない方を見るくせをつけようということです。左は氷山の一角で右の方が大部分なんです。左は係長以下でも誰でも見えるんです。見える物は多少もたもたするかもしれないが新入社員でも対策できます。

すなわち、テーマがはっきりしていれば対策できます。右の見えないものに注意を払っていこうというのが左と右の話しです。

受信と発信の話しも見えるものと見えないものも同じです。右は誰も言ってくれない、先手管理、発信、自分の意志などです。

皆さんも自分の意志、考え方を出してほしいと思います。それがリーダーの仕事だと思います。リーダーの仕事というのは自分の意志を出すこと、すなわち目標、この目標というのは意志決定なんです。これでやると決めるわけです。決めるところに自分がいるわけです。決めたことをやるのは係長以下に任せるというふうに考え方を一度切り替えてほしいと思います。部長側に着くということです。

そして、この目標では不満だとか、部長!この目標でいいんですか、もっと大きな目標を出さないと会社としてはダメなんじゃないですかと、自分の部の名目を保つためにはそれでいいかもしれないが、 会社にとってはもっと大きな目標を出すべきだとつっつくのが課長として必要だと思います。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。　　その５

今日は具体的な話よりも、物の見方・考え方について話してみたい。何をどうするかと言うのは早過ぎると思うので、その前の段階、すなわち現在をどう見るかと言う訓練をしないといけないと思います。

ＴＱＣを勉強してＱＣセンスは皆さん身についていると思います。しかしＴがつくと、ＴはトータルのＴ、すなわち全体のＴであり、トップのＴでもあります。トップと全体はイコールであるわけですが、このＴのセンスがなかなか難しいわけです。

前述の上司の立場を考える訓練をしているとＴのセンスは身につくわけです。社長の立場を考えてものを見ているとＴのセンスは身につきます。

我々は不幸にして担当から上に上がってきているので、私は入社したら社長にしてやってやったらＴのセンスが最初からつくのではないかと、そうすれば担当になった時、ものすごくやりやすいのではないかと、こう思うんですがね。下から上がっていくのでいけないのではないかと。Ｔのセンスと言うのはこのことです。全体を見ると言うことです。

それから、本質を見よう、見えないものを見よう、未来からものを見よう、外からものを見よう、ということについて今日は雑談を交えながら話していきたいと思います。

ここで息抜きして、戦鬪機とレーダーという話しがありますが、これは自分で考えた言葉で、現場を見ていて苦しんだあげく私がいつも言っている言葉なんですが、レーダーというのはクルクル回っていて、敵機が写ると、「それ!敵機だ」といって走り出すわけです。戦闘機に乗って敵機を落とそうとするわけです。

皆さんもほとんどそういったタイプではないかと思います。問題があるとすぐレーダーから離れて、自分がリーダーとなって問題対策に頭が行ってしまうでしょう。そうではありませんか。その時敵機が来たらどうしますか。

だから、管理者というのはレーダーから離れてはいけないんです。敵機に対策するには係長以下がいるんです。係長以下に任せてほしいと思います。自分はレーダーのところにいるべきです。

ただし、管理者といっても本当は課長ではなく部長の役割だとは思いますがね。すなわち、ある部屋に作戦室というのがあって、そこに世界地図があって、世界のマーケットが広がっていて、椅子に座ってグルグル見回している。

例は悪いんですが、品質問題が出たとします。トヨタからミッションが壊れたのでどうしてくれるとか、市場で問題が出たというとリーダーと走り出すわけです。おそらく皆さんも走り出すと思います。自分の責任だから。走っている間この問題は解決の方向に行くんですが、その間に次の問題が出つつあるかもしれません。

これをどうやって見つけるか。私はこれを後手管理と言っています。受信と発信という話しがありますが、これは受信です。問題を言われたから対策をしているんです。皆さんが係長の時は受信管理です。何か言われたらやる。目標を与えられたら目標通りやる。目標をいかに効率よく、早く、的確にやって、目標を達成するかということだったと思いますが、これからはこの目標でいいのかという立場でものを見てほしいと思います。すなわち、目標を作る側に立ってもらいたいと思います。