仕事の問題は8割がコミュニケーションの問題

仕事の問題は8割がコミュニケーションの問題であり、コミュニケーションができていれば問題は解決できる。

といってもコミュニケーションはとても難しい。ただ言っただけでコミュニケーションできているのではなく、受け取った人が真意を理解しそれを実践できなければコミュニケーションができているとは言えない。

仕事のなかで業務を依頼する、指示することは常に発生する。そこで仕事の内容を伝え正しく受け取っていれば問題なく仕事を遂行するが、正しく内容を伝えきれず理解しているだろうと思っていると誤った結果になる。

伝えた方は「そんなことわかるだろう。当たり前だろう。」と思っていることでも受け取った方は「そうとは思わなかった。」などすれ違いは多々ある。

コミュニケーションは言葉だけではなく、五感を使って伝えることが必要である。

技術の伝承もそうである。言葉だけではなく指の感触や調理の場合は匂い含めコミュニケーションができていれば技術は伝承できる。

また不良品を作ってしまった場合も、伝える内容が不足していたり、受け取る方が理解不足だったり、また理解不足を伝えまたは理解せずに放置してしまうコミュニケーション不足である。

さらに不良品を流出してしまうのも、チャックのやり方の指示ミスや、チャックしていることの確認不足のコミュニケーション不足である。

このように、コミュニケーションがしっかりできていれば問題は解決できる。逆にしっかりコミュニケーションが取れていればスムーズに阿吽の呼吸で仕事は進んでいくだろう。

機械加工の全自動化

最近のNC旋盤やマシニングセンターがかなり進歩している。

しかし現時点ではある物を加工するのにプログラムを設定するレベルの高いエンジニアが必要で大変な工数をかけている。

今後、AIの活用によりこういったエンジニアが不要になり時間をかけずに材料をポンと入れたら製品が出来上がるようになると良い。

まず、図面をスキャンまたは製品の現物をスキャンしたら、加工方法および加工プログラムをAIが勝手に作成する。

刃具は事前に設定した刃具をセットしておく。また加工毎にチップの摩耗を測定し加工補正を自動でする。

チップの交換が必要となったらお知らせが出てワンタッチで交換する。

そして出来上がった製品現物をスキャンし自動で判定する。

ここまでくれば小ロット品の機械加工現場でもAIを有効に活用できる。楽しみである。

生産調査室は役者揃い

トヨタの生産調査室は役者がそろっている。

その事例を書きます。

トヨタの自主研究会(以下、自主研)の会場は実際に自主研が実施される前に徹底的に会場会社側が現場改善を進める。4Sにとどまらずやれる改善を自社で独自に進める。

その改善をやり切った後に、メンバー会社が集まってさらなる改善をするのでその現場は自主研が終わった後は、かなり生産性が上がる。

自社で事前に改善を進めたレベルでその会社の改善能力が判断できる。

ある年、当社が自主研の会場となり自社で自主改善を実施し、自主研の当日、トヨタの生産調査室(以下、生調室)の銀屋さんがようやってくれたと涙を浮かべて褒めてくれたことがあったと聞きました。

生調室の方はそこまで生産ラインについて思入れがあるのかと思いました。

また何年かし、再び自主研の会場となり、今度は前記したようにプレスのコイルを途中で止める投資をして改善をして自主研の初日を向けることになり、今度はまた林さんが「ようやっってくれた。」と涙目にしたと。

林さんは銀屋さんの直系の部下で、林さんも生産現場について思入れが深いと思いました。

また、自主研の最中にいろいろ議論する場があります。そこで、みんなが恐れている〇巻さんが意見を言ったら、隣にいた林さんが「違うだろ!」と言ってファイルで〇巻さんの頭を上から、バチーンと叩いた。

そこにいた各メンバーはとても驚いた。震え上がるほど恐ろしい〇巻さんをファイルで頭を叩いた。

もう皆はビビッて会議の緊張感がピリピリになった。これも演技か。すごい!

TPS:1ケ流しの改善事例

トヨタ生産方式の活動で1ケ流しにこだわった事例を今回書きます。

トヨタ生産方式で改善を進めていくとまとめ生産(ロット生産)をより少量生産さらに究極には1ケ流しを目指した改善となってきます。

1ケ流しにすると、造りすぎのムダ、在庫のムダまた不良を直ぐに発見できるなどの効果があります。

生産ロットをできるだけ小さくする。究極は1ケ流しである。

しかし現状の生産ラインではまとめ生産はそこら中にある。

今回の改善の事例はダイキャストの工程とその後工程(=切削工程)である。

よくあるのが、ダイキャストの工程と切削工程は別々の場所にあり、ダイキャスト工程でまとめ生産しダイキャストの素材を切削工程に運びそれを必要数切削する。

ダイキャスト工程ではアルミインゴットとバリをアルミ溶解材が不足すると都度追加し、また添加剤も時々まとめて追加する。

そのダイキャスト工程と切削工程を連結して、作業者が製品1個を切削すると、それに必要なアルミインゴットやバリおよび添加剤を毎回投入するように改善した。

これにより、アルミ素材から加工まで1ケ流しとなった。ただしそのためには、ダイキャストと切削工程のサイクルタイムを一致させる必要がある。

切削工程の方がダイキャストの工程より長ければ切削工程を改善しなければならない。逆に切削工程が短ければ、作業者を減らすや他の作業(後工程など)を取り込むなどの改善が必要である。

簡単ではないが、実績の事例である。

TPS:造りすぎのムダの改善事例

トヨタ生産方式の「造りすぎのすぎのムダ」の活動事例を今回書きます。

トヨタの自主研で自社が会場となったことの事例です。

トヨタ生産方式では「売れる分だけ作る。」という考えが基本にあります。

しかし実際の生産現場では造り側の事情により売れる分以上に作ってしまうことがあります。

その例がコイル材を使ったプレス工程です。

コイル材は結束バンドで締めて巻いているコイルが伸びないようにしております。

板厚が10ミリもあるコイル材ですと結束バンドをほどくとスプリングバックの威力でコイルが飛び跳ねてしまいとても危険です。工場が破壊され、人命にもとても危険なものです。

したがって、検束バンドを一度ほどいたらそのコイルは最後までいっぺんで使い切るのがプレス工程の常識です。

しかしそれでは売れる分以上の生産をしてしまうので、売れる分以上の生産した分は在庫として保管しておきます。

するとその在庫管理が大変である。品番別の置き場所、先入れ先し、在庫数、錆防止、、、、など。

それでも何としてでも売れる分だけ生産することにこだわり、コイル材でのプレスを途中で止めコイル材を保管する装置を3,000万円かけて作りました。

その3,000万円のコイルを途中で止め保管する装置を自主研の時に生調室の方に見てもらったらとても喜んでいただいたとのことで。「よくやってくれた。」と涙目になったとのことです。

3,0000万円をかけるまでの費用対効果があったがどうか疑問があるが、売れる分だけ作る思想にこだわったのはすごいと思う。

豊田一族は一代一事業

豊田一族は一代一事業という豊田家のモットーがあるそうだ。ホントかどうか知らんが。

ちなみに

豊田佐吉は織機の自働化をなしとげ豊田紡織をつくり豊田自動織機の礎をつくった。

豊田喜一郎は豊田佐吉の意思を継ぎ豊田自動織機を設立し、その豊田自動織機の中に自動車部門を設けトヨタ自動車をつくった。

豊田英二は豊田喜一郎から久しぶりの豊田家の社長となった人である。トヨタ自動車倒産の危機を乗り越えトヨタが世界販売に出た。大野耐一トヨタ生産方式を生み出した。またトヨタ学園およびトヨタ財団をつくった。この時代にトヨタ自動車の足固めができたと思う。以降の社長はトヨタさらなる発展させた人だろう。「トヨタ中興の祖」と言われている。

豊田章一郎はトヨタの世界進出をなしとげ、またトヨタホームをつくった。

そして豊田章男Gazooを作り、さらに町(ウーブン・シティ)を作ろうとしている。

このように豊田一族はとても素晴らしい人が多い。なかには堕落した人もいると思いが、おお金持ちになり周りからちやほやされると、多くの人はダメ人間になりがちだが、豊田の人はとても志が高く尊敬できる方が多い。

豊田佐吉の「子を開けてみよ。 外は広いぞ」の名言はとても素晴らしいと思う。当時の情報が少ない社会の中でこんな言葉を発せれるとは。

また豊田喜一郎も一から自動車を作り出し、その生産拠点を当時はとんでもない田舎の豊田に構えたのはすごい。当時はとても田舎だったので周りには当然食事するところもなかったそうです。そのため車作に没頭できたとのことです。

豊田英二は叔父である豊田喜一郎の意思を継ぎトヨタを飛躍させるために尽くした。北米へ渡り北米のモータリゼーションを目のあたりにして持ち帰った。

豊田章一郎はトヨタを世界に進出させトヨタを世界一の礎をつくった。また後任の社長を奥田 碩を選び影ながら影響を及ぼしトヨタを成長させた。

豊田章男はトヨタ自動車へは中途で入社したが下済みから仕事を教わり、またトヨタが北米で訴訟になり勝ち切ったとき従業員と一緒に喜び、従業員に感謝した姿はとても感動しました。そしてトヨタ系で問題があったとき逃げずに誠意をもって対応している。

素晴らしい人たちです。

グラフは目標線をいれること

トヨタ生産方式の自主研活動をしていたときにアドバイザーから良く言われていたことが、「グラフには目標線を入れること。目標線のないグラフは作る意味もないし、掲示する意味もない。また、実績が大きく変動があった時などはグラフに風船を書き込むこと。」

と現場のグラフを見るたびに言われていました。

目標線のない実績だけのグラフ

たしかにグラフに目標線がないと、そのグラフはただのお飾りで気持ちが入らない。目標がはいるとグラフを見るたびに「ここまで行くぞ。やるぞ!」という気持ちになりました。

そしてグラフに目標線を入れるようにしました。

しかし最初は横一直線の目標線でした。

目標線(横一直線)が入ったグラフ

すると次に言われたのは「目標が横一直線の訳がないだろ!活動開始の時から目標に達成できるわけないだろう。よく考えろ!」

といわれたので、目標線を斜め右上がりの一直線にしてグラフに入れました。

とりあえずOKはでました。

目標線(斜め一直線)が入ったグラフ

しかし次に言われたのは、「目標が一直線のわけないだろう。改善する計画があるはずなのでその計画を織り込め。」

なるほど。改善をする計画が具体的にあったのでその効果を予測し目標を階段(ステップ)線でグラフに織り込みました。具体的な計画だけでは目標に達しないのでまだ計画のないところは気合で目標値を設定しました。

目標線(階段線)が入ったグラフ

そうした階段線の目標を立てると、具体的に改善をしなければならないかと計画が具体的になり活動に気持ちが入り、またグラフをみても達成感ややる気が出てきました。

またグラフの実績には何かあったときには風船を書き込みグラフを皆でより一層見ながら次ぎの手を考えるようになりました。

グラフだけでもこんなにモチベーションが変わることを実感したことを思い出しました。

現場に落とす指標は数か時間

目標値を現場に示すことは重要であるがその場合の指数は数または時間に絞るべきである。

それは具体的には

稼働率または可動率=時間÷時間 

不良率=数÷数 

時間当たり出来高=数÷時間

などである。ここにコストの指数をいれると、現場はとたんに他人ごとになる。

コントロールできない指数を入れ込むと作業者は関心がなくなる

例えば 時間チャージ=円÷時間

こういったコストの指数は工場の管理者向けの指数で、現場に落としても参考値にしかならない。

現場の作業者には自分でコントロールできる指数だけにすべきである。

時間なら 稼働した時間、可動すべき時間、非稼働時間、停止時間

数なら 生産した数、良品の数、不良の数 人数

などが現場の作業者が自分で管理できる指数である。

コストの例では、不良品の金額、人件費の金額、停止ロス金額などがあるが、これらは工場運営では重要かもしれないが現場作業者には理解できないのでこれを現場に示してもモチベーションアップにならない。

現場で使いやすいTPS用語辞書 や行

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・ヨーイ・ドン方式 (Simultaneous Start Time Study)   

 問題を顕在化するための方法で、サイクルごとにスタートの合図で全作業者が、各自の         作業開始点(標準作業の作業順序の一番目)より作業を一斉に開始する方法。

 1サイクルの作業を終えたところで、改めて合図により一斉に作業を始める。          

4S (Four S’s)           

 整理・整頓・清潔そして清掃の4つの日本語の表音の頭文字を示したもの。

 これは、物の管理の重要性を強調している言葉である。      

 4Sに躾(ルールや決めたことを守ること)を加えて5Sともいう。

・整理 (Seiri (Sifting))

 現場で要るものと要らないものを区分して、要らないものを即刻廃却すること。      

・整頓 (Seiton (Sorting))         

 整理し、必要として残したものを必要な時に、必要なだけ容易に取り出せたり、使いやすいように、所番地を定めて並べて置くこと。

 単純に並べて置くだけでは整列であり、整頓ではない。      

・清潔 (Seiketsu (Spick and Span))      

 整理、整頓、清掃のよい状態を維持すること。      

・清掃 (Seiso (Sweeping and Washing) 

 現場で技能員が仕事をやりやすく、安全に対しても不安がなく作業動作や歩行に支障の           ないようにきれいにすること。

現場で使いやすいTPS用語辞書 ま行

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・水すまし (Fixed Course Pick UP (Mizu-sumashi))      

 複数の前工程を指定された順に巡回し、決められた数だけ自工程の生産順序に必要な種類の部品を集め、運搬する方法。

 セット・定量・順序引取りの組み合わさった運搬。

・ムダ (Muda (Non Value Added))        

 生産現場において、付加価値を生み出さないで原価だけを高める生産の諸要素。      

1.造りすぎのムダ           

2.手待ちのムダ 

3.運搬のムダ    

4.加工そのもののムダ    

5.在庫のムダ    

6.動作のムダ    

7.不良品・手直しのムダ 

・造りすぎのムダ (Muda of Over production)    

 ジャストインタイム生産の鉄則にはずれ、必要な時よりタイミングを早く生産したり、かんばん           などに示される必要以上に生産すること及び、そのために発生する在庫をいう。

 この造りすぎのムダは、手待ち、動作のムダを隠したり、加工・運搬のムダを発生させるとともに、運搬車、パレットなどの増加という2次的ムダを発生させる為、ムダの中でも一番問題となるムダである。

・手待ちのムダ (Muda of Waiting)       

 標準作業の作業順序に従って仕事をする過程で、次の手順に進もうとしても進めない状態を手待ちといい、仕事量が少ない場合に生じることが多い。      

・運搬のムダ (Muda in Conveyance)    

 運搬そのものは製品の付加価値を高めないので本質的にはムダであるが、ジャストインタイムな生産をする為に、最小限必要な運搬以外の仮置き・積み替え・小出し・移し替えなどのムダ。

・加工のムダ (Muda in Processing)      

 工程の進みや加工品の精度などにはなんら寄与しない不必要な加工を行うこと。

・在庫のムダ (Muda of Inventry)         

 生産・運搬の仕組みによって発生する在庫(素材・工程間・完成品)。

・動作のムダ (Muda of Motion)

 生産活動で付加価値を生まない人の動き。

・不良品・手直しのムダ (Muda of Correction)   

 廃却しなければならない不良品や、手直しをしなければ製品にならない物を造ってしまうこと。          

 手直し工程、調整工程を正規工程とすることは、このムダが発生しているという感覚が薄れ、改善が進まない。

・ムラ (Mura (Unevenness))   

 製品の生産計画が一定でなく、一時的に増減変動すること。

 人の面では、ある基準に対し負荷のバラツキをいう。          

・ムリ (Overburden)   

 生産現場において、人の面では心身に過度の負担がかかることをいい、また、機械設備に関しては、それら自身が保有する能力に対して、過度の負荷をかけることをいう。

 ムダ・ムラ・ムリを総称して3ムダラリという。

・目で見る管理 (Visual Control)           

 管理・監督者が生産活動の状態が正常か異常かを目で見て即時に判断できる現場管理の           形態。     目で見る管理の方法として代表的なものに、アンドン・かんばんなどがある。

現場で使いやすいTPS用語辞書 は行

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・ハイヤー方式 (On Call Delivery)       

 運搬専従者がプレス品や鋳鍛造品などをリフトなどで1パレットずつ運搬する作業に適用する。      

 各部品を必要とする工程からの運搬依頼情報を集中管理板に表示し、表示された工程に       必要なものを1パレットだけ供給し、供給後は集中管理板前にもどり、次の運搬指示を待つシステム。

 集中管理板では、運搬依頼された情報を保持することにより、情報の先入先出しを可能とし、また、現在の在庫量に対する運搬専従者の過不足がわかり、運搬作業の効率化がはかられる。

・離れ小島 (Isolated Jobsites) 

 作業工程がレイアウト上離れて孤立していて、生産の増減に応じて他の作業者との組合せが効率的にできないライン構成をいう。

 生産変動に対応できないラインであり、少人化の阻害要因の1つである。

・はみだし品 (Overflow Parts)

 製造現場のライン側の部品棚など、指定の部品置場からはみ出して床などに置いてある部品。

・標準作業 (Standardized Work)          

 人の動きを中心として、ムダのない順序で効率的な生産をするやり方を、トヨタ生産方式では標準作業といい、タクトタイム・作業順序・標準手持ちの3要素からなる。      

・標準作業組合せ票 (Standardized Work Combination Table)

 各工程の手作業時間及び歩行時間を明らかにし、タクトタイム内で1人がどれだけの範囲の工程を担当できるかを検討するもの。また、自動送り時間を記入して、人と設備の組合せが可能かどうかも合わせて見るようにしている。   

・標準作業票 (Standardized Work Chart)         

 作業者毎の作業範囲を図示したもので、標準作業の3要素のほかに、品質確認、安全注意などの記号が記入される。標準作業票は現場の対象工程に掲示される。

・平準化 (Levelled Production (Heijunka)        

 生産するもの(売れに結びついたもの)の種類と量を平均化することをいう。          

 ジャストインタイムに生産する為の前提条件である。          

・ペースメーカー (Pacemaker)

 決められた時間に対し、その作業の1サイクル毎作業の遅れ進みが作業者、あるいは管理・監督者にわかるようにする道具である。

・ポカヨケ (Failsafe Devices (Pokayoke))         

 品質不良の発生や機械設備の故障発生を防止する為に以上の発生を防止したり、異常が発生したらラインを止める為の安価で信頼性の高い道具や工具。

1.作業者のミスを防止する仕組み 

2.作業者のミスを発見し警告する仕組み     3.品物に不具合があれば検知し、加工を始めない仕組み など

現場で使いやすいTPS用語辞書 な行

現場で使いやすいTPS用語辞書 な行

・能率 (Productivity)  

 生産工程の生産性を評価するものさしで、下記の式で一般には表せる。      

能率=(生産実績(良品)/人員×稼働時間(工数))×(100/基準となる1人時間当たりの出来高)      

しかし、この一般式には運用の仕方によっては問題があり、分子の生産実績は

生産数=販売数   

でなければならない。販売につながらない製品を生産し能率を上げても、それは見かけの能率を上げることになり、実質的な原価低減に結びつかない。      

・真の能率 (True Efficiency)    

 売れる数量を必要最小限の人数と設備で生産し能率を上げるやり方で、実質的な原価低減に結びつくものをいう。      

・見かけの能率 (Apparent Efficiency)  

 売れ行きに関係なく、現状の人数で生産量を増やして能率を上げるやり方で、単なる計算上の能率アップを見かけの能率という。

・全体の効率と個々の能率 (Total Productivity and Independent Productivity)        

 トヨタ生産方式は、ジャストインタイムにより企業全体の効率向上を追及している。

 それに対し、個々のライン・工程・あるいは各機械設備など、前後工程に関係なく、自工程の能率だけを上げようとして得られる能率の考え方を、個々の能率という。      

 個々の能率向上だけを追及しすぎると、必要以上にものを造ったり、自工程の都合でダンゴ生産を行ったりしがちである。

・乗継運搬 (Truck Transfar System)    

 トラックの運搬作業と積み降ろしの荷役作業の役割を分離し、運転者は目的地へ運搬したらそこですでに積み込み(積み降ろし)が終わって待機しているトラックに乗り換える方法。

 この方法により、荷役作業と運搬作業を平行して行うことができ、物流のリードタイム短縮・在庫量低減が可能となる。また、少人数の運転手で多数台のトラックを使うことにより、運転手の運搬の生産性を上げることができる。   

現場で使いやすいTPS用語辞書 た行

現場で使いやすいTPS用語辞書 た行

・多回運搬 (Frequent Conveyance)      

 部品単位でみた場合の運搬頻度を多くする運搬方法をいい、前後工程の在庫量を少なくするために用いる。ただし、単に製品の運搬回数を多くし、製品の積載効率を低下させないように多回運搬するには、混載運搬をして運搬車両のトータルとしての運搬回数を増やさないような配慮が必要である。

(例)4種類の製品を運搬する場合

・タクトタイム (Tact Time)

 部品1個または1台分をどれだけの時間で生産すべきかという時間値。

タクトタイムは次の式から求める。

タクトタイム=(日当り稼働時間(定時))/(日当り必要数)

稼働時間は就業の定時間、稼動率は100%として算出する。

・多工程持ち (Multi Process Handling)

 工程順に配列された機械設備の各作業を、1人の技能員がタクトタイムに見合った分だけ行うことをいう。(縦持ちともいう)

1人で4工程を担当          

・多台持ち (Multi Machine Handling)  

 部品を加工するとき、機械設備を工程や機械の設備の類似性から同種の機械設備を配置し、1人の作業者がその作業を複数行うことをいう。(横持ちともいう)    

1人で設備4台を担当

・多能工化 (Multi Skill Development)

 1流しでかつ多工程持ちを行う為に、多種の機械設備の操作や多種の作業、担当範囲外の作業もできるように常に作業訓練をはかることをいう。生産量の変更に対しタクトタイムを毎月変え、その新しいタクトに合わせて作業範囲を変えることも容易となる。

・段取り替え時間 (段替え時間) (Set Up Time)

 段取り替え作業は、3つの作業に区分される。

外段取り:機械を停止させなくてもできる段取作業

内段取り:機械を停止させないとできない段取作業

調整:段取替後、品質の精度確保やトラブル処理の為、機械を停止して行う作業

 通常、段取り替え時間とは現時点で加工している部品の加工が終わった時から、次に生産する部品の型や刃具などを交換して次の部品の良品1個目ができるまでの時間をいう。

段取り替え時間=内段取り時間+調整時間

・定位置停止方式 (Fixed Position Stop System)

 コンベアラインで作業場のトラブル(作業遅れ、品質トラブル)などを発見した時、定位置停止用スイッチ(職制呼び出しスイッチ)を入れると、コンベアはすぐに停止しないで定められた位置まで進み、停止するようにした仕組み。

・定員制ライン (Fixed Manpower Line)

 生産量の増減があっても、その変化に対応した作業者数が増減できず、常に作業者が一定数必要なラインを定員制ラインという。

・定時不定量運搬 (Scheduled Time Unscheduled Quantity Conveyance)

 定められた時間毎に運搬する方法。従って、運搬量は定時間内の消費量次第で不定。

運搬の方法としては、定量運搬が望ましいが遠隔地の場合、運行の都合上この方法をとっている。

・定量不定時運搬 (Scheduled Quantity Unscheduled Time Conveyance)

 後工程の部品の使用が一定量に達したら、その時点で前工程へ引取りにいくやり方。

運搬効率がよく、工場内運搬の原則である。

・トヨタ生産方式 (Toyota Production System)  トヨタで行っている製造に関する方法で、ムダの徹底的排除の思想に基づいて生産の全体を通して物の造り方の合理性を追求し、品質の造り込みと合わせて原価低減などをする考え方と、それを進める総合技術をいい、ジャストインタイムと自働化を2本の柱としている。

現場で使いやすいTPS用語辞書 さ行

現場で使いやすいTPS用語辞書 さ行

・サイクルタイム (Cycle time) 

 作業者1人が受け持ち工程を決められた作業順序で作業して一巡するのに要する時間。      

・作業順序 (Working Sequence)           

 標準作業の3要素の1つで、作業者が一番効率的に良品の生産ができる作業の順序。          

・作業標準 (Operation Standards)

 標準作業を現場で正しく運営していく上で、工程図、品質チェック標準、QC工程表や安全標準などをベースとして、質・量・コスト・安全などを確保できるように各作業のやり方や条件を標準化したものの総称。          

 代表的なものとして、作業要領書・作業指導書・品質チェック要領書・刃具取替え作業要領書などがある。                    

・仕事 (Value Adding Work (Shigoto))  

 材料や部品の付加価値が高められ、工程が進むことを仕事という。

・実行タクトタイム (Actual Tact Time)

 タクトタイムは定時生産で計算するのに対し、運用上やむを得ず定時以外の時間でタクトを設定する場合がある。          

・自働化 (ニンベンの付いた自動化) (Jidoka)

 トヨタ生産方式の2本柱の1つ。             

 機械設備の異常や、品質の異常、作業遅れなどなんらかの異常が生じたら、機械設備が           自ら異常を検知し、自動停止するようにしたり、作業者自身が停止スイッチを押してラインを止められるようにすること。          

 これにより、不良の流出がなくなるとともに、異常が明確にわかり、異常の再発防止を図ることができるため、「品質を工程で造り込む」ことが可能になる。さらに、異常が発生しても自動停止するため、設備の見張りをする必要がなくなり、「省人化(工数低減)」が可能になる。      

・ジャストインタイム (Just In Time)   

 トヨタ生産方式の2本柱の1つであり、変化に対応し経営効率を高める為に、必要なものを必要な時に、必要な量だけ生産したり運搬したりする仕組みとその考え方。   

 平準化を前提とし、「後工程引取り」、「工程の流れ化」、「必要数でタクトを決める」の3つの基本原則としている。      

・順序表 (仕掛け順序表) (Production Sequence Table)

 生産を行う順序を表にしたもので、生産計画の車型比率に基づいて平準化した仕掛けの           順番を表にしたもの。      

・順引き (順序引取り) (Sequential Parts Withdrawal)

 仕掛けられる製品や部品の順番が決まっている時、前工程からその仕掛け順序どおりに           ものを引取ってくる。      

・少人化 (Flexible Manpower Line)     

 必要生産数に応じて生産性を落とすことなく、何人ででも生産できるラインを作りあげることを少人化という。

 生産の増減があってもそれに比例して作業者数が増減できず、常に作業者が一定数必要なラインを定員制ラインという。

・省人化 (Manpower Saving)   

 作業改善や設備改善により、人を一人単位で省くことを省人化という。      

・省力化 (Lobor Saving)          

 作業者が行う人手作業の一部を単に機械に置き換えることをいい、省人化できない状態。      

・生産管理板 (Performance Analysis Board)     

 各工程やラインの1時間毎の必要量、生産実績、異常内容などを記録する表示板。   

 監督者は毎時間チェックを行い、異常の再発防止策の実施と改善の効果確認を行う。

・生産指示ビラ (Specifications Manifest)          

 製品にどういう部品を取り付けるか部品の種類を記号化して、製品に貼り付ける指示紙。      

 この貼り紙の利点は物と情報が一本化していること。          

・生産のリードタイム (Production Lead Time)  

 工場が受注してから製品の出荷にいたるまでの時間。          

A:該当製品の生産指示情報の滞留時間       

B:該当製品の材料仕掛けから完成にいたるまでの時間。 (加工時間+停滞時間)   

C:該当製品の完成品の最初の1個ができてから、後工程が引取る数の完成品が出来上がるまでの時間。 (運搬数×該当製品の生産タクト)      

とすると、生産のリードタイム=A+B+Cで表される。        

・製造技術 (Operations Management Engineering)       

 ものを生産する過程で、現状の設備・材料・人をトータルとして最も効率的に使いこなす考え方と手法をトヨタでは製造技術という。

・外段取り (Off Line Set Up)     段取り作業のうち、ラインや機械設備の運転を止めないでできる型・刃具・治具類の準備、後片付け等の作業をいう。

現場で使いやすいTPS用語辞書 か行2

現場で使いやすいTPS用語辞書 か行2

・引取りかんばん (Parts Withdrawal Kanban)

 後工程が前工程へ部品を引取りにいくタイミングと、引取り量を指示するかんばんであり、工程間引取りかんばん、外注部品納入引取りかんばんがある。

・工程間引取りかんばん(運搬かんばん) (Inter Process Parts Withdrawal Kanban)

 社内で後工程が前工程から必要なものを引取る為に用いるかんばん。

・外注部品納入かんばん(外注かんばん) (Supplier Kanban)

 仕入先から納入される部品に用いられるかんばん。

 納入は仕入先が行うが、工程で外れた分だけの外注かんばんで納入される為、基本的には工程間引取りかんばんと同じ、後工程引取りができる。

・臨時かんばん (Temporary Kanban)

 型保全、機械設備の修理、そして稼働日の違いなどにより、通常の生産分より多く必要とする

部品の生産及び運搬を指示するかんばん。

 有効期限を明記し、1回だけ使用して使用後は回収する。

 赤色の斜線をいれ、他と識別する。

・かんばんサイクル (Kanban Cycle (Delivery Cycle))

 部品の納入頻度(何日に何回)とかんばんを持ち帰った便から何回遅れで納入されるかを取り決めたものである。

 かんばんサイクルは納入サイクルや、かんばん係数とも呼ばれる。

 その表示例は以下の通り。

1-4-2

1=1日に(2日の場合もある)

4=4回納入され

2=2回遅れの便で納入

QC工程表 (QC Process Chart)

 目標とする品質を工程で造り込むために、各工程の特性に合わせた管理項目を設定された規格や基準に基づき、誰がどのような方法で検査、チェックし、管理していくかなどを決めたもの。

・工程の流れ化 (Continuous Flow Processing)

 ジャストインタイム生産を実現する為の基本原則の1つであり、工程内、工程間での物の停滞をなくし、1個流し生産を行うようにすること。

・工程別能力表 (Standardized Production Capacity Sheet)

 部品を各工程で加工するとき、各工程の生産能力を表すもので、手作業時間、機械の自動送り時間及び刃具交換時間などを記入し、工程の能力を算出する為の表。

5回のなぜ (Five “Whys”)

 いわゆる5W1H (Why, What, Where, When, Who, How)が工程分析の現状調査の視点として用いられているが、それ以上に”Why”を1・2度で止めることなく、なぜ、なぜ………と5回なぜを問うことで真因を追究することをいう。

・混載運搬 (MIXED-Load Conveyance)

 1台の車両に多種類の部品を積載して運搬する方法をいう。

 この混載運搬により、運搬効率を低下させずに(運搬車両のトータルとしての運行回数を増やさずに)、多回運搬ができ、前後工程の在庫量を少なくすることができる。また、生産変動に対し、運行回数の増減も容易になる。

現場で使いやすいTPS用語辞書 か行1

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・改善 (Kaizen)          

 人(労力)、物(材料使用量及び材料・製品の在庫)、設備あるいは生産の仕組み等に関するムダ(いたるところに存在している)を見つけ、知恵を出し、できる限り費用をかけずに迅速にムダを1つずつ排除していく1連の活動。

 人作業における改善では、設備改善よりも作業改善を優先して行わなくてはならない。          

なお、改善は特定の人の業務ではなく、全社員がそれぞれの立場で行うことができるもの           であり、行うべきもの。   

・可動率 (Operational Availability)      

 設備を運転したい時(かんばんが来た時)に、正常に動いてくれる状態の確率。

設備とその保全によってもたらされる信頼性に相当する。      

(常に100%が理想)       

・稼動率 (Rate of Operation)   

 後工程に必要な(売れに結びついた)生産量を加工するために、その設備能力でフル操業した時の、定時能力に対する需要の割合。

 売れ行きによって、稼動率は決まる。      

・かんばん (Kanban)  

 ジャストインタイム生産を実現する為の管理の道具。          

かんばんの役割は次の通りである。

1.生産、運搬の指示情報 

2.目で見る管理の道具    

2-1.造り過ぎの抑制        

2-2.工程の遅れ進みの検知            

3.工程・作業改善の道具 

かんばんの機能別分類は次の通りである。   

かんばん・・・仕掛けかんばん ・・・・工程内かんばん

                ・・・・信号かんばん

      ・・・引取りかんばん・・・・工程間引取りかんばん(運搬かんばん)

                                       ・・・・外注部品納入かんばん(外注かんばん)

・仕掛けかんばん (Production Instruction Kanban)

 生産工程での生産着手(仕掛け)指示に使うかんばんであり、工程内かんばんと信号かんばんがある。

・工程内かんばん (Intra Process Kanban)

 工程内の仕掛け指示に用いるかんばん。

 後工程に引取られた量だけを、引取った順に後補充生産するよう仕掛ける為に使うかんばん。

・信号かんばん (Signal Kanban)

 1つのラインで多種類の品物を加工しており、段取り替えに若干の時間を要するロット生産工程での仕掛けに用いるかんばん。

 三角形をしているので、通称三角かんばんと呼ばれる。

 プレス、ダイキャスト、樹脂成形工程などでおもに用いられる。

現場で使いやすいTPS用語辞書 あ行

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・後工程引取り (Pull System of Production)

 ジャストインタイムに生産する為の3つの基本原則の1つであり、後工程が必要な時に、必要なものを、必要なだけ前工程から引取り、前工程は引取られた分だけ生産する仕組み。

・後補充(生産) (Fill Up System of Production)

 前工程が最小限のその工程の完成品在庫(ストア)を持ち、後工程に引取られた分だけ種類毎に造って補充する方法。

・アンドン (Andon)

 関係者へのアクションを促す為の情報の窓で、現時点の異常場所を一目で判断できるようにした電光表示盤。

 異常表示のほかに作業の指示(品質チェック、刃具交換、部品運搬など)、進度表示する

ものもある。

1個流し(生産) (One Piece at a Time Production)

 工程順に1個又は1台ずつ加工・組付けをし、1個ずつ次工程に流すやり方。

・内段取り (On Line Set Up)

 段取り替え作業うち、ラインや機械設備の運転を止めなければできない、型・刃具、そして治具類の交換などの作業。

AB制御 (Two Piont Control)

 工程あるいは工程内の標準手持ち量が常に一定に保持されているように、各搬送機の動いてもよい条件及び、工程から製品を搬送できる条件を2ヵ所(A点・B点)の製品の有無により制御する仕組み。

現場で使いやすいTPS用語辞書

現場で使いやすいTPS用語辞書 あいうえお順です。

目次

あ行   か行   さ行

・後工程引取り    ・改善         ・サイクルタイム

・後補充(生産)   ・可動率        ・作業順序

・アンドン      ・稼動率        ・作業標準

・1個流し(生産)  ・かんばん       ・仕事

・内段取り      ・仕掛かんばん     ・実行タクトタイム

・AB制御       ・工程内かんばん    ・自働化

           ・信号かんばん     ・ジャストインタイム

           ・引取りかんばん    ・順序表

           ・運搬かんばん     ・順引き

           ・外注かんばん     ・少人化

           ・臨時かんばん     ・省人化

           ・かんばんサイクル   ・生産管理版

           ・QC工程表      ・(生産)指示ビラ

           ・工程の流れ化     ・生産のリードタイム

           ・工程能力表      ・外段取り

           ・5回のなぜ

           ・混載運搬

た行   な行   は行

・多回運搬      ・能率

・タクトタイム    ・真の能率       ・ハイヤー方式

・多工程持ち     ・見かけの能率     ・離れ小島

・多台持ち      ・全体の能率と個々の能率・はみ出し品

・多能工化      ・乗継運搬       ・標準作業

・段取替(時間)               ・標準作業組合せ票

・定位置停止方式               ・標準作業票

・定員制ライン                ・平準化

・定時不定量運搬               ・ペースメーカー

・定量不定時運搬               ・ポカヨケ

・トヨタ生産方式

ま行   や行

・水すまし      ・ヨーイ・ドン方式

・ムダ        ・4S(5S)

・造りすぎのムダ   ・整理

・手持ちのムダ    ・整頓

・運搬のムダ     ・清潔

・加工のムダ     ・清掃

・在庫のムダ

・動作のムダ

・不良品のムダ、手直しのムダ

・ムラ

・ムリ

・目で見る管理

銀屋洋さんの講演会 その4

トヨタ生産方式の直系の銀屋 洋さんの講演会の内容 その4です。

生産の効率化において、平準化がとても大事。トヨタ生産方式の基本である。

前工程から団子で受注が来たら自工程で平準化する。

場合にっては販売店での販売台数も平準化させる。

平準化できなところがカンバンを使うな。使っとると言うな!仕入先にカンバンを振り出すな!

生産量は変動するものである。

そのため人の増減できるフレキシビリティなラインにすべきである。

目なしの少人化に取り組み目ありの省人化にし、また目なしの少人化を繰り返していく。

いつも物作りについて考えて考えて考え抜け。

問題を顕在化する。見えるようにする。隠すな。

見たこと、経験したことのないことは人は理解できない。

だから実践あるのみ。実践を積んで経験し理解する。

以上が銀屋洋さんの講演の内容だったと思います。

後半の方は当時の私にとっては内容のレベルが高かく

理解が乏しかったようで内容が雑になってしまいました。

銀屋洋さんの講演会 その3

トヨタ生産方式の直系の銀屋 洋さんの講演会の内容 その3です。

当時USAは日本と貿易摩擦で大変もめていた。

そこでトヨタ自動車はゼネラルモーターと合弁で北米のウエストバージニアに

Toyota Motor Manufacturing, West Virginia, Inc.(以下、TMMWV)の自動車生産工場を作ることになった。

トヨタ自動車の張富士夫(後の社長)が赴任となった。

張富士夫さんも大野耐一さんから直接指導を受けた人であり、

銀屋さんにトヨタ生産方式の導入に支援に来させていた。文化の違いで大変苦労したようでした。

そこで、アメリカ人と日本人の常識の差を認識した。

繰り返し作業のラインで日本人は手待ちが発生すると、多くの真面目な人が

その手待ちの間で、コチョコチョと掃除やら今できることをやるが、

アメリカ人は手待ちが発生しても何もせず、ただぼーっと立っているのみ。

手待ちが発生したとき、日本人のように掃除などできることをするのが良いか、

それともアメリカ人のようにぼーっと立っているのが良いか?

日本人の常識では、手待ちの時でも手を動かすのが常識で手を動かすと思うが、

アメリカ人のように何もせずにぼーっと立っているべきである。

なぜか。

アメリカ人のようにぼーっと立っていると手待ちが発生したと問題が明確にわかる。

しかし、日本人ように手待ちの時にコチョコチョ作業をさせると、本来すべき作業か、

やらなくても良い作業かわからなくなり問題が見えなくなる。

問題がはっきりとあることが分かれば改善に取り掛かるが、問題が見えないと改善をしない。

アメリカ人は決められたことはしっかりやる。何度でも繰り返し同じ作業をきっちりやる。

手待ちが発生するのは、決めたルール=標準作業が悪いのだ。

とのことでした。