谷口孝男語録 その11

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その11

次に七面鳥の話しですが、これはアメリカの話で、新婚の奥さんがクリスマスの時に七面鳥をオープンで焼いていたそうです。ももが一番うまいのに、ももを切り落として焼いていたそうです。

それを見た旦那が「なぜそんなことをやっているんだ、もったいないではないか」と言ったら、奥さんは「うちは昔からこういうふうにやっているんです。何を言うんですか。何ならお母さんに開いて下さい。」と文句を言うもんだから、且那はお母さんに電話したそうです。「お宅の娘さんはももを落として焼くんですよ」と言ったら、お母さんは「何を言うんですか、そんなの当たり前ですよ。うちはおばあちゃんからそう教わってきたんですから。」と言うもんだから、今度はおばあちゃんに電話したそうです。

そうしたらおばあちゃんは「あなたの言うとおりです、うちの娘はそんな変なことをやっているんですか」と。旦那は「おばあちゃんがそうしなさいといったそうですよ」と言ったら、おばあちゃんは「私はそんなことは言っていない、昔のオープンは小さかったから、ももを落とさないと入らなかったから、落として焼いていただけです」という話です。

というのは、これはこうだと思いこんでいることが、何でそもそもこんなことをやっているのかというのを考えないといけないということです。

稟議書に印鑑をべたべた打っているが、何でこんなにたくさん打たないといけないのかも時々は考えないといけないし、くだらん会議も「これはやることになっていますから」というのでなく、考えないといけない。否定するわけではないが、何でそうなっているのかをわかった上でやらないと、やることになっているからでは幅の狭い人間になるということです。

次はSHOW & TELLの話しです。アメリカでは幼稚園や小学校の教育に、家からなんでもいいから持って来なさい、おもちゃでも何でもいいから。そして、おもちゃを見せながら自分が何を感じているかを説明するわけです。私の言うSHOWというのは見えるもので、TELLというのは見えないものだと思うんです。見えるものを使って見えないもの、自分の考え方とかを訓練しているそうです。

次は野球とサッカーの話しです。最近サッカーが活気を帯びておもしろい。それに対して野球がつまらなくなったと言われていますが何故でしよう。ある子どもに聞いたら、野球はサインだらけだと言うんです。ピッチャーは監督の言うとおりにやっているんです。サッカーは監督のサインは届かない。試合になると本人にまかせつばなしなんです。結局、管理野球になっているんです。だから、管理をそのように捉えるとだめなんです。I会長がパリで講演された時もTQCではなくTQMになっていました。

ヨーロッパでは今、Cはコントロールとか統制とかいう悪いイメージを与えるということでM、マネージメントに変えているそうです。

だから私は、本来管理とは裏には徹底的なディスカッション、徹底的な訓練をやるけれども、いざ本番になると担当者が自由に伸び伸びとやれるように訓練することがTQCではないかと、本当の管理ではないかと感じています。

特に技術開発は創造性が大事ですから管理してできるものではないと思います。

谷口孝男語録 その10

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その10

次に一升ビンの酒という話しがあります。一升ビンに酒が半分はいっています。その時どう思いますか。

半分飲んでしまった、もう半分しか残っていないと思うか、まだ半分残っていると思うか、同じ一升ビンを見ても人によって逆に見えるということです。

残業規制があって、平均10時間以内に押えよという指示が出ていて、人事部が毎月運営委員会で報告しているんですが、技術部はまだ他に比べて残業が多いんです。10時間以内に押えないといけないのに、今までの実績はこうで、先月はこんなに減りましたと報告している。これではいけないんです。10時間が目標なんですから。一見これはよくやったように聞こえるが、よくやっていないんです、本当は。10時間という目標に対してやらないといけないんです。

どこの会社にも品質問題があるでしょう。97~99%は良品で、残りの1%とか3%が不良でしよう。その1%、3%で社長以下大騒ぎしているでしょう。品質保証部は99%も良品を作ってくれてありがとうとは言わないでしよう。

物の見方によって違って見えるんだから、少し違ったところからものを見る癖をつけてほしいと思います。

次に捕虜の話しというのは、故豊田名誉会長が生前に話されたことです。名誉会長が戦争中に敵に捕まった時、四面とも柵で、兵隊が四六時中見張りをしていたそうです。名誉会長が兵隊にいったそうです。「我々のために見張りをやって大変だな」と。すると兵隊は「私はあなたたちが逃げるのを見張っているわけではない、もし私たちがここにいないと住民があなたたちを殺しに来ますよ、我々はあなたたちを守ってあげているんですよ」といったそうです。だから、同じものを見てもまるで反対に見えるということで「君たちも、良くものを見ないといけないよ」と言ってみえました。同じ現象でもまったく反対に見る人もいるということです。

これも、M副社長の話ですが、「当社は3割も離職するんですよ」と言ったら、「3割か、それはいいな」と言うんです。台湾だと100%だそうです。100%替わるそうです。物の見方は違うんです。増えたからいい、減ったからダメだとか、大きいからいい、小さいからダメだとか簡単に観念的には決められないと思います。

谷口孝男語録 その9

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その9

レジメに・・・・と・・・・という並びになっていますが、左の方が係長の時の姿で、右の方が課長になったら自分自身をシフトしてほしいと思っている姿です。考え方だけで結構ですから。あるいは時々考えてほしいと思います。源流管理というか、見えないところに遡ってほしいという考え方です。

1万円札の話しというのは、1万円札が道に落ちていたとすると、皆さんはどうしますか。

拾って逃げるでしよう。それではダメです。悪いことをしたからダメだと言っているんではありませんよ。そんなスケールの小さな人間ではいけないと言っているのです。

1万円落ちていたらもう2~3枚落ちているはずだと思って探す。それが、管理者というわけです。というのは、1万円札は見えたから拾ったわけです。自分の意志は入っていません。最近金が足りない、金がどこかに落ちていないかなと思って歩いていて見つけたのなら、それを拾って走って逃げても構いません。なぜなら。自分の意志で拾ったんだから。

ところが、目に見えてから1万円札を拾ったのは、目に見えなかったら拾ったんですね。仕事もそうです。誰かに文句言われたからやった。そしていい結果を出した。

もし、その人から言われなかったらやらなかった。そんなのではダメだといっているんです。1万円札が落ちていてそれを拾ったら、もう2~3枚落ちていないかと思って探す。

これは自分の意志でやるんだからいいんです。だから、自分の意志でものを見ないといけない。自分は何をしようと常に思っていないと、同じものを見ても達って見えるということです。

例えばA/Tでギアノイズが発生したとします。D型人間のやり手の人間は、よし、俺がプロジェクトリーダーになって解決してやるといって対策本部を作り、その長になってパパーとやる。それがD型人間の典型です。 こんなのは若手の専門家が集まれば解決できるもんです。技術的難しさはあるかもしれませんがね。そんなところに部長や重役が行ってガーガー言っても何の役にもたちません。管理者は1つの問題が発生しているのなら、

谷口孝男語録 その8

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その8

次のD型人間とC型人間の話しも同じです。朝香先生にも食いつこうと思ったんですが、PDCAを回せと言ってみえますね。御存じですね。しかし、Pからは入れるわけはないんです。何をプランしていいのかわからないんですから。

私はPDCAではおかしいと思っています。Cがありますね、アクションとはアクションプランを立ててDoをすることです。私が言いたいのはCから姶まるということです。プランというのは実際は現状把握し、チェックしてプランを立てるのがプランだと言っているんです。私はCPDだと思います。

D型人間というのはやるぞと言ってやるタイプ。C型人間は、おい、そういうことをやって本当に良くなるのか、もっと他にやることがあるんではないかと考えるのが C型人間です。

すなわち、チェック(評価)と呼んでいます。それでいいのかということです。「例の件の対策はできたか」と聞くと、部下は必ず「今、試験をやっています」と言うわけですが、これは漫才みたいなもんです。一番いけないのは何もやっていないのに「検討中です」という人がいます。検討中というのは何もやっていないんですよ。何かやっていれば「何をやっています」と言うんです。ただいま検討中というのは何もやっていませんということです。

私は「例の対策はどうなった」と質問した時に、「今試験をやっています」という答に対しては怒るんです。「試験をやっているんですが、まだ答が出ていません」とか「まだ対策できていません」という答が欲しいんです。そう答える人の方がよっぽど頭がいい人だと思います。

ところが、「やっていません」ということはロが裂けても言いませんね。「何かをしています」と必ず言います。違いますか。肝心なことはぼかして、他のことを言うでしよう。

例えば「昨日は徹夜しました」とか。「昨日徹夜しましたから、明日には解決します」というのならいいんですが。だけど、「昨日徹夜しました」「ああそうか、ご苦労さんだな」では何が何かさつばりわかりません。

C型人間というのはそういうことです。最近、アイシン精機からM副社長がみえましたが、Mさんは完全なC型人間でして、「こういう設備が買いたい、最新銃の高速回転です」と。すると、「おい儲かるのか」とくるわけです。「いえ、これはものすごく高速回転で世界初ですわ」「いや、儲かるのかと聞いているんだ」というわけです。設備がいいのはいいが、その設備で何をやって、その結果会社は良くなるのかと聞いているんです。

ところが、言っている方も何を言っているかわからないわけです。「一万回転で回ります」とか「モーターはどこに使っていまして・・・」とか、そんなことはどうでもいいんです。儲かるのかと聞いているんです。

技術だと本当にこの機械を入れると品質は良くなるのかと言うのがC型人間だと思います。だから、やることよりもやったあとの姿を絶えず見ること。「試験やっています」というんだったら、「試験やったら結果が出るんだな」と。「V社へ文句の依頼状を出しました」なら、「依頼状を出したら向こうから返事がくるんだな」と。返事が来るまでは信用できないといいたいわけです。これがC型人間です。

谷口孝男語録 その7

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その7

もうひとつの例でいえば、揺れている舟と止まっている舟という話しがあります。これも私が考えたんですが、ここに小舟がいます。この舟が揺れています。これを見た人はどうするかというと、ぱっと飛び乗って揺れないように安定させるわけです。

これは西部劇で暴れ馬が来た時と同じです。そうやって解決します。1漕の舟だけならそれで解決できるかもしれませんが、たくさんの舟が揺れていたらそんなことはできません。人が1人溺れていたら飛び込んで助ければいいが、100人の子どもが溺れていたらそんなことはできませんね。

こういうのがいけないといっているんではなく、これは個の概念だと言っているんです。この舟が揺れているというのがわかれば誰だって動くと思います。ベテランでなくても、新入社員でも動くと思います。

我々にとって大事なのは、むしろ、揺れていない舟を揺らすのが課長の仕事だと思います。すなわち、一見揺れていない、しかし、ちょっと波が来るとひっくり返るかもしれない。揺れさして揺れたらこちらへ渡せばいいわけです。これが先手管理です。

揺れてから課長が走っているのは、子どものサッカーと同じです。子どものサッカーではボールがいった方向にみんながドーと走っていきます。ボールを迫いかけてはいけないのであって、ボールが来そうなところへ行かないといけないわけです。

トカゲのしっぽもそうです。しっぽが切れてピョンピョン動いている間に本体はもういなくなってしまっているんです。

課長というのは問題を作って渡したら、もう次の方向へ行かないといけないんです。この問題にこだわってはいけないんです。この問題はもう係長に任せたんだからある程度任せておいて、しばらくしてから「おい、あの問題はどうなったか」と聞けばいいんです。わかりますか。

揺れていない舟を揺らそうとしても揺れないかもしれません。揺れないと無駄なことをしたことになります。だから難しいんです。だから、評価が難しいんです。揺れている舟を止めるのがいけないといっているんではなく、それは一番重要ですよ。しかし、係長以下に任せなさいといっているんです。皆さんも係長の時はこれを十分やっていたんですから。むしろ課長にはもっと大きなことをやってもらいたいと思っていたんではないですか。ところが、課長になってみると、いぜん係長の時と同じことを考えているでしょう。

谷口孝男語録 その6

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その6

次に左と右という話しをします。製品とか設備とか目に見えるものがこちらの左側にあります。金を運用した結果があります。右側は金の出所が書いてあります。例えば短期借金とか、長期借金とかがあります。普通左側は見えるんですが右側は見えません。隣の家が新築しても新車を買っても、借金して買っているかもわからないわけです。

見かけで金持ちかどうかはわからないんです。だから、右側を見ないといけないんです。会社の体質を見る時にも、裏を見ないといけないんです。当社みたいに立派な本社ビルが建ったから立派かと思うと、実は借金だらけなんです。アイシン精機は減収減益だといいながらも含み資産はたくさんあるんです。当社なんか物が売れなくなったら給料が払えなくなるんです。だから、右を見ないといけないということです。

右、すなわち見えない方を見るくせをつけようということです。左は氷山の一角で右の方が大部分なんです。左は係長以下でも誰でも見えるんです。見える物は多少もたもたするかもしれないが新入社員でも対策できます。

すなわち、テーマがはっきりしていれば対策できます。右の見えないものに注意を払っていこうというのが左と右の話しです。

受信と発信の話しも見えるものと見えないものも同じです。右は誰も言ってくれない、先手管理、発信、自分の意志などです。

皆さんも自分の意志、考え方を出してほしいと思います。それがリーダーの仕事だと思います。リーダーの仕事というのは自分の意志を出すこと、すなわち目標、この目標というのは意志決定なんです。これでやると決めるわけです。決めるところに自分がいるわけです。決めたことをやるのは係長以下に任せるというふうに考え方を一度切り替えてほしいと思います。部長側に着くということです。

そして、この目標では不満だとか、部長!この目標でいいんですか、もっと大きな目標を出さないと会社としてはダメなんじゃないですかと、自分の部の名目を保つためにはそれでいいかもしれないが、 会社にとってはもっと大きな目標を出すべきだとつっつくのが課長として必要だと思います。

谷口孝男語録 その5

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その5

今日は具体的な話よりも、物の見方・考え方について話してみたい。何をどうするかと言うのは早過ぎると思うので、その前の段階、すなわち現在をどう見るかと言う訓練をしないといけないと思います。

TQCを勉強してQCセンスは皆さん身についていると思います。しかしTがつくと、TはトータルのT、すなわち全体のTであり、トップのTでもあります。トップと全体はイコールであるわけですが、このTのセンスがなかなか難しいわけです。

前述の上司の立場を考える訓練をしているとTのセンスは身につくわけです。社長の立場を考えてものを見ているとTのセンスは身につきます。

我々は不幸にして担当から上に上がってきているので、私は入社したら社長にしてやってやったらTのセンスが最初からつくのではないかと、そうすれば担当になった時、ものすごくやりやすいのではないかと、こう思うんですがね。下から上がっていくのでいけないのではないかと。Tのセンスと言うのはこのことです。全体を見ると言うことです。

それから、本質を見よう、見えないものを見よう、未来からものを見よう、外からものを見よう、ということについて今日は雑談を交えながら話していきたいと思います。

ここで息抜きして、戦鬪機とレーダーという話しがありますが、これは自分で考えた言葉で、現場を見ていて苦しんだあげく私がいつも言っている言葉なんですが、レーダーというのはクルクル回っていて、敵機が写ると、「それ!敵機だ」といって走り出すわけです。戦闘機に乗って敵機を落とそうとするわけです。

皆さんもほとんどそういったタイプではないかと思います。問題があるとすぐレーダーから離れて、自分がリーダーとなって問題対策に頭が行ってしまうでしょう。そうではありませんか。その時敵機が来たらどうしますか。

だから、管理者というのはレーダーから離れてはいけないんです。敵機に対策するには係長以下がいるんです。係長以下に任せてほしいと思います。自分はレーダーのところにいるべきです。

ただし、管理者といっても本当は課長ではなく部長の役割だとは思いますがね。すなわち、ある部屋に作戦室というのがあって、そこに世界地図があって、世界のマーケットが広がっていて、椅子に座ってグルグル見回している。

例は悪いんですが、品質問題が出たとします。トヨタからミッションが壊れたのでどうしてくれるとか、市場で問題が出たというとリーダーと走り出すわけです。おそらく皆さんも走り出すと思います。自分の責任だから。走っている間この問題は解決の方向に行くんですが、その間に次の問題が出つつあるかもしれません。

これをどうやって見つけるか。私はこれを後手管理と言っています。受信と発信という話しがありますが、これは受信です。問題を言われたから対策をしているんです。皆さんが係長の時は受信管理です。何か言われたらやる。目標を与えられたら目標通りやる。目標をいかに効率よく、早く、的確にやって、目標を達成するかということだったと思いますが、これからはこの目標でいいのかという立場でものを見てほしいと思います。すなわち、目標を作る側に立ってもらいたいと思います。

谷口孝男語録 その4

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その4

私が部長クラスの時に、痛感して自ら実残してきた自分の役割というのを自分なりに当時絵にしたものがありあます。

ここに中間管理者Aがいます。ここに上司Bがいて、ここに部下の係長以下Cがいます。そうした場合、自分の役割は何だと私が考えたのは、この上と下の間にあるということ、上が何を考えているのかを絶えず上とコミュニケーションをはかりながら、上司の方針とかを自分なりに明確にするということです。

上司も無意識のうちに考えているのですが、具体的に言ってくれない場合が多いわけです。だから聞き出すわけです。これはここに置いておきます。一歩こちらに下りてくるわけです。現場をうろうろ回って、現場でお前ら何でこんなことやっているのだと、あとで何が問題だろうと現状把握をする。

上司が期待していることとやっていることのギャップをここにぶつけることが中間管理者の役割だと思います。上司が考えているとおりに部下は動いていない。

これを私は中間子理論と呼んでいるのですが、またあとで説明します。すなわち、ここAは全く意見を持たない黒子に徹しないといけないわけです。この人Bが何をやろうとしているのかを考えるわけで、自分Aが何をやろうかというのはひとつも入っていない。黒子、参謀、知恵袋といったものの善し悪しによって、この実力が発揮できるのではないかと。

大統領が全ていろんな方針を出すわけではなく、ここにいる者Bが作文し、提案してやっているわけです。あなたがたは今ここAにいるわけですから、自己主張を少し押えて会社として、部としてどうあるべきかということを自分を超越して見なければいけないわけです。

これは非常に難しいことです。すぐに自分を主張したくなるものです。自分はこう考えているとか、自分のテーマにしたいとかにどうしてもなってしまいます。そうすると部の役割とかは見えてこなくなるわけです。

ここに上司Bがいてここに部下Cがいます。今までの職制ではここに中間管理者Aがいることになっていると思います。おそらくどこの職制表を見てもそうでしよう。これはいけないと私は思います。この上司Bの考えがすばらしかったとします。この中間管理者Aがこの上司Bほどスケールが大きくなかったとすると、この中間管理者Aがどういうことをこの部下Cに伝達するかというと、この考えを小さく縮小してここに伝えるわけです。自分の考えに置き換えて。

そうすると、ここ上司Bがすばらしい考えを持っているのにここ部下Cに伝わっているのはちっぽけなものになってしまいます。逆にここの苦情とか、いろんなものをここ中間管理者Aに上げた時にこの中間管理者Aがとろいと、この苦情がここ上司Bに上がっていかない。

それならこんな中間管理者Aはいない方がいいと思うわけです。そうすると、この上司Bの意見はここ部下Cへズバッといくし、この部下Cの考えもこの上司Bにズバッと上がります。これがいわゆるトヨタがやっているフラット化の原理ではないかと思うわけです。

それで私の職制表はこれだといっているわけです。ここに中間管理者Aがいる。すなわち、この上司Bが部下Cを使って展開しているのをそばから客観的に見ているわけです。そして、おかしいと思ったことをここへ指示しているわけです。この訓練をしてもらうとおもしろいと思います。そうすると、この中間管理者Aはずるいじゃないかと思うでしょう。自分で意志を出さないからこの上司Bの意志がここに展開する。

しかし心配しなくてもいいんです。この上司Bにはまた上司Eがいるわけです。この部下Cにはまた部下Fがいるわけです。そうすると、この担当Fとこの係長Cと中間管理者Aの関係を見ると、この係長Cが黒子にならないといけないわけです。すなわち、中間管理者Aが意志を出して担当者Fに言う。こうやっていけばずっと上まで展開できるのではないかと。

すなわち黒子説なわけです。これを私は中間子理論と呼んでいるんです。中間になった人が大事なので、このひとつの現れは、日本語のわからないアメリカ人と英語のわからない日本人がコミュニケーションをしようとした時にできないわけです。そこで、通訳が間に入るとコミュニケーションができるわけです。通訳がいるから2人が生きてくるわけです。

皆さんはその位置にいます。非常に重要なところにいるわけです。朝香先生からもトップとのパイプとか、いろんな言葉で言われて、私もわかっていたような気でいたのですが、いろいろ考えてみると、 こういうことだったんではないかと思います。これを一度実残してもらいたいと思います。

欲を出すとできません  自分が消えるわけですから。上司Bを立てて自己主張を抑えるわけですからね。

この訓練をすると、自分が上司になったらどういうことをやるべきか既にこの時知っているわけです。この時部長の訓練をやっているわけです。俺が部長にだったらこういうことをするということを含めて訓練しているわけです。部長になった時に楽ですよ。今度は重役と課長のことを考えればいいわけですから。

あなたたちも課長になったから課長の仕事をやるのではなく、課長の仕事ができるから課長になったんですよ。頼みますよ。そのへんを頭にいれて頂きたい。「俺が部長になったら部長の仕事をしつかりやる。今の部長はたるんでいる。」と言っている人は部長になっても部長の仕事をやらないものです。わかってくれますか。

谷口孝男語録 その3

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その3

私はこの頃はまだ新入社員で、そして77年のデ賞の時に課長になってデ賞で発表させられて、N賞も全面的に発表させられて、この間にPM賞・PM特別賞があり、これも前面的に発表させられて、91年のN賞パートⅡでも発表させられました。合計5回発表してきているのですが、その時はよしわかったと思っていたのですが、回が来るごとにまだまだレベルが低いなと実感し今日まで来ているわけであります。

ということは、先はどんどんあってレベルを上げる余地は十分ある。また上げなければいけないことだと思います。

だから、挑戦的なものを持たないと、まあまあで行こうと思っているとおそらく10年も経てば相当差がついているだろうと思います。まあまあでもいけるんですよ。だいたい仕事というのはまあまあでもいけそうです。まあまあでも悪いことをしているわけではないし、たるんでいるという見方もされない。よくやっているという見方もされるんですが、10年経って見ると大きな差が出てくるような気がします。

だから、チャンスがあるなら集中力を出してその場その場でものにしていかないと、あとでゆっくりものにしいくわけにはいかないような気がします。今日こういう研修会も息ぬきと同時に、色んな人がいて、色んな考え方があるというのを実感するということで非常に重要なのですが、何か1つか2つは身につけて帰らかといけないと思います。ここで聞いたことをあとで思い出して、現場に帰ってから実践しようということは不可能だと思います。

従って、この場で何かをつかみ取って頂かないといかんのではないかと思います。最もそれをつかめるだけのいい話ができるかどうかは別ですが。色んな人がいるし、色んな考え方がありますし、自分が日頃考えていたのと違う考えもございますので、そういう世界があるということを実感として体得して頂きたいと思います。

私が技術開発ばかりやってきたのでこういう話になりましたが、できるだけ技術開発だけでなく、他のことも話をしたいと思います。これは私のことではなくうちのトップの話ですが、技術、技術者とは何かといった場合に、うちのトップに言わせると「お客に初めて役にたった時が技術だ」といっています。

だからずっと研究していてもなにも世の中に出なければ、それは研究者でもなければ、技術者でもないというようなことで、非常にきつい言い方をするわけです。というのは号ロになって顧客に売れた瞬間にこの件についてはもう技術屋でなくなっているということです。次の技術屋なるためにはまた次のものの開発に入らないと次の技術屋ではないという、考え方として非常に厳しい教育をされてきたわけです。

例えばエジプトのナイル川が氾濫した時に、堤防が決壊したら大変なことになる。町が全滅するわけですが、その時に決壊するのを防ぐ技術に着手していたのでは遅いんです。堤防が決壊するのを防ぐ技術の開発に10年かかるのであれば、10年前に開発に者手しなければならないわけです。しかし、堤防はいっ決壊するのかわからないわけで、わかっていれば10年前に着手するわけです。それが研究開発の難しさだと私は思います。

これは考え方ですが、アイシン・エィ・ダブリュのA/Tは国内9社、海外9社へ納めていて、A/Tとしては世界をリードする立場にあるわけですが、なぜこんなところまできたのかなということを豊田名誉会長、諸戸会長のいろんなやり方を振り返ってみると、やはりここが重要だと、「トップが強い意志、高い目標を持続していた。」ということだと思います。

それとそれをまともに受けてリーダーがまじめにやってきて、それがずっと下まで展開してきているのだと思います。トップというのはリーダーの最頂点ですが、皆さんも課長になられて、ある範囲のリーダーですからリーダーのあり方を今後考えてもらわないといけないわけです。

谷口孝男語録 その2

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その2

当時のおもしろい話はあまりないのですが、いろいろ記億に残っている話としましては、とにかく12名でスタートしたわけですが、図面がまだ完全でありませんでした。しかも完全な図面がないままで生産準備をしなければならないという状祝でした。

ボルグワーナーは図面をあまり見せてくれないので、最初私と諸戸会長でアメリカのボルグワーナー本社に行った時は試作品の現物しか見させてくれない状態でした。その時突然、諸戸会長がその試作品に紙を乗せて色鉛筆でこすってやると、クラッチの大きさとかがわかるわけです。それを日本に持ってきて、私が勝手に図面にして、部品図を作って社内にばらまいてスタートしたというようなことがありました。それで成功したわけですが、成功した理由は3つくらいあると思います。

一つは故豊田名誉会長がオートマチック車は今後伸びると信じ込んでみえた。いわゆる先見性です。当時トヨグライドを作っていたわけですが、トヨタの搭載率はたしか1~2%位の時だったと思います。今は80%を越えていますがね。豊田名誉会長の先見性に確固たるものがあったということ。

もうひとつは諸戸会長の強力なリーターシップがあったということ。何が何でもやるんだという我々アイシン精機からこちらにきた人間で、トヨタとボルグワーナーの協力を得ながら、何が何でもやるんだという強い意志、高い目標があったということです。

それとあとひとつは、私はその当時新入社員に近かったわけですが、若い人達が何も考えずに一心不乱についていったということではないかと思います。

いろいろエピソードはあるのですが、例えば諸戸会長なんか負けず嫌いですから、当時アメリカはアメリカ、イギリスはイギリスで同時に開発をしていたわけですが、英文でレポートを書きました。私も日本語で書いて訳するのではなく、間達ってもいいから全部英文でレポートを書きました。それをどんどんアメリカに送りました。もともと欧米は日本をたいしたことはないと蔑視していましたからね。いろいろやるうちに、どうもアイシンワーナーは本気になっていると、そう見くびれないなと向こうは思ったと私は思うのです。確かに個々の技術は負けていたのですが、品質保証の考え方とか、そういうものでは我々の方が勝っていたような気がします。

1 9 7 2年に3速A/Tを出して3年くらいで4万台の生産ラインを作ったわけですが、ここでピンチが来ました。第1次オイルショックでオイルの値段がとても高騰し、さらに第2次オイルショックでさらに高騰したわけです。我々が3速A/Tを出して4万台の生産ラインを完成させた後、たいへんな難局が来たというわけです。 そこでオーバードライブ機構を企画したわけですが、このオーバードライブがオイルショックの時期にぴったり合って全世界を制覇したわけです。その後ロックアップですが、コンバータを直結するタイプで、これも燃費が非常に良く、これがまさにこの時期に一致して非常にヒットしました。その後ECTときて、現在FFの流れが来ているわけです。

谷口孝男語録 その1

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話を書いていきます。

なかなか良い話しがあります。  その1

「若手管理者としての今後やるべき仕事とは」
(’ 94.5.25若手管理者研修会にて)

次期若手管理者が一同に集まって議論する機会はありそうでなかなかないので、できるだけこういうチャンスを有効に活用された方がいいと思う。

今回は日頃考えていることをざっくばらんに話していきます。

まず最初に、私の入社以来の経緯について話しておきます。私は愛知工業に最初入りまして、すぐアイシン精機になりまして、その後3~4年してボルグワーナーとアイシン精機の合弁会社であるアイシンワーナーというオートマチック専門の会社へ移りました。入社以来、オートマチックの開発、設計をずっとやってきたわけであります。そして、現在に至っているわけです。

最初アイシンワーナーができた時には、アイシン精機から移ったわけですが、技術部は諸戸会長以下、女性を含めて12名でスタートしたわけです。12 名で何をやるのかと、アイシン精機の方は「ボルグワーナーから技術導入してやるのだから、技術部はボルグワーナーの図面をコピーしておればいいんだ。コピーして名前のところだけ張り替えてやっとけばいいんだから、その位の人数でいいだろう。」ということでした。

しかし、我々としてはアイシン精機から出た以上、しかもトヨグライドの特許の閑係もあって、トヨグライドがボルグワーナーの特許に引っかかるのでどうしても合弁会社を作らないといけないというわけで作って、それが最初から4万台の工場を作るという壮大な計画で入タートしたのですから戻るに戻れないわけです。

しかも、いくらボルグワーナーの導入技術だといったって本当にうまくいくかどうかということで大変だったわけです。それでまず人集めから始めて、エンジニア集めから始めてやってきたわけです。そいうふうに会社ができたのが1 9 6 9年で、最初の3速のオートマチックトランスミッション(以下A/T)製品ができたのが1 9 7 2年ですから、わずか3年くらいしかなかったわけです。

その間に4万台生産の工場建設、開発、設備調達を同時にやらなければならなかったわけです。今から思うと、あの時はベクトル合わせとか全社一丸とかいう言葉はひとつも使わずに全社一丸となっており、ベクトルも合っていました。

あの時が仕事は忙しかったのですが精神的には安定していたような気がします。今の方がよっぽど精神的には不安定です。ごちゃごちゃと余分な情報が入り過ぎて精神的には苦しいです。そういう意味では、こうしたはっきりしたひとつの目標があるということは仕事がやりやすいなと思います。だから、トップの方は鮮明な確固たる目標を出さないと下が動揺するし、考えが変な方向へいってしまう。あるいは色気が出てくるというような、おかしなことがいっぱい出てくるようになると思います。会社が大きくなればなるほどそういう傾向があるのではないかと思います。

アイシン・エイ・タブリュも最近大きくなりまして、従業員数5 , 0 0 0名、売上高3 , 0 0 0億円という大きな会社になりましたから、ある意味では今が大事な時だと思います。

ゴミの家庭内焼却

私の実家は小規模農家だったので、家で出たほとんどのゴミは家庭内で処分していた。

生ごみは、田畑に撒いていた。燃えるごみは家の庭で燃やしていた。

木材などは近所で毎日焚火をしていたところがあったので朝そこへもっていき一緒に燃やしていた。

プラスチックなどを燃やすと確かに黒い煙が出ていた。しかし、一般の家庭からでる黒い煙は量がしれている。

それより、近年燃えるゴミが多く焼却能力を超える分は埋め立てするほうが環境的に良くないだろう。

家庭のゴミぐらいは家庭で燃やしても良いとすべきだ。

最近は田舎の方でも、家庭で焚火をすると直ぐに消防車が来る。気軽に家で焚火ができない。

確かに、火事かと思い素早く消防車が来るのは素晴らしいが、近所の人が「あそこで何かを「燃やしている。」と通報があるようだ。

「今から家で焚火をしますから。」と事前に連絡すれば良いとしてほしい。

ロシア人の世界流出

ロシアによるウクライナ侵攻の戦争が長引き、ロシア人がどんどんロシアから海外に流出している。

ロシアがウクライナ侵攻した地域はロシア人が多くいた。そしてウクライナから独立運動をした。

そこに乗じてロシアが進行してきた。つまりロシアの侵攻のポイントはロシア人が多くいる地域で親ロシアの独立運動をして、ロシアを受け入れる土壌を作っておいて侵攻する手順のようだ。

いま、ロシア人が世界中に流出している。そんな状態でロシアがウクライナ侵攻で勝ってしまうと、世界中に出たロシア人がいる地域がロシアの侵攻の対象地域になってしまう。

絶対に良くない。ウクライナの前はジョージアでもロシア人の多い地域にロシアに侵攻されている。

モルドバも危険な状態である。「沿ドニエストル共和国」が新ロシア地域でありモルドバから独立しようとしている。ロシアと接していないのに。

このように世界中のあちこちの地域でロシア人が多くいる場所が出来、新ロシア派が独立運動するとロシアが支援してロシアに占領されてしまう。

しかし、世界の中華街とか日本人が多いリトル東京などで独立運動が大々的になることは聞いたことが無い。やはりバックの支援があるかないかで変わってくると思う。

ロシアのウクライナ侵攻が成功してしまうと、中国も真似をするかもしれない。華僑こそ世界中にいるので中国がその気で進めると防ぎようがないかもしれない。

ロシアのウクライナ侵攻が成功事例にならないことを願う。

量子コンピュータを宇宙で使う

量子コンピュータの誤差が大きな問題である。

誤差は量子のゆらぎで発生する。

ゆらぎを無くすには超電導の状態にする必要があるが、超電導にするには絶対零度の 摂氏−273.15 °Cに近づける必要がある。

しかし、地球上で絶対零度にするにはそのためにエネルギーが必要となる。

それならば、宇宙の空間ならば摂氏-270℃なので、宇宙空間で量子コンピュータを動かせばよいと思う。

量子コンピュータの製作を地上で製作し、それを宇宙に運び、宇宙空間で量子コンピュータを動かす。

動かすにはリモートでやればよい。地上から電波を飛ばし、量子コンピュータを動かす。

人が行く必要はない。しいてい行くなら定期メンテや、故障時に人が行く。

そして量子コンピュータを動かすエネルギーは宇宙での太陽光発電である。強度の高い太陽光(地上の約1.4倍)を利用でき地上より発電効率は良い。

量子コンピュータの信頼性

いよいよ量子コンピュータが実現されてきた。

スパコンで計算すると数年かかる計算が量子コンピュータで計算すると数分で計算できてしまうほど計算処理が早くできる。

しかし、ゆらぎという誤差が発生する可能性がある。量子の特徴のもつれを使うので誤差が発生する可能性がある。その誤差の上に計算されるので誤った計算結果が出る可能性がある。

量子コンピュータで誤った計算結果が出て、それが正しいのか誤った結果なのか、スパコンで検証しようにもとても時間がかかってしまうので検証が難しい。

答えが出て答えから検証できる問題なら良いが、やってみないと判らないような問題だと検証できない。

量子コンピュータの活用が多くなると、やってみないと検証できない答えが積み重なって複雑な答えが出てくる。

それを元に計画を立てると、間違っているのか正しいのか検証できない。

そんな信頼性のないコンピュータをこれからどうやって活用するのか興味がある。

焼きそばUFOとコカ・コーラ

最近CMでやっている日清の焼きそばUFOを食べながらコカ・コーラを一緒に飲んでいるのがとてもうまそうなので、今日のランチで実施してみた。

ファミリーマート日清の焼きそばUFOの大盛コカ・コーラのペットボトルを購入しました。

日清食品 日清焼きそば U.F.O. 大盛り 12個入
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コカコーラ コカ・コーラ 300ml×24本 ペットボトル
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まずは、コカ・コーラを一口。おいしいがちょっと甘ったるい。

では焼きそばUFOを少し食べてコカ・コーラを一口。激うま。

再度UFOを食べると、UFOの味のうま味が際立った。うまい。

CMのやっている通りにうまい。

目ー。バキバキ」になります。

ChatGPTの教祖

最近のChatGPTの進化にはますます感心するし、恐ろしさを感じる。

ChatGPTに限らず生成AIでさらに進化したAIが出てきそうである。

先日見つけたニュースでAIと結婚するというのがあった。「彼は身勝手でもなく、薬物もやらない」とのことだ。

その内、結婚相手どころか教祖が誕生しそうである。膨大な情報の中からその人に適した、その時にベストなアドバイスをしてくれて導いてくれる存在となる。

いまでもちょっとわからないことがあればChatGPTに質問して、適切な回答をもらっている。

更に日ごろからネットを見ていれば視覚的に目からおよび耳からもサブリミナル効果を植え付けられ、実際に悩んだときにネットで検索すればAIがベストなアドバイスをしてくれるアバターがいれば、そのアバターを信頼してしまうだろう。

そのアバターを信頼する人が多くなりネットの中の大教祖になってしまう。キリスト教やイスラム教などから改宗や無宗教の人もネットの宗教の信者になり最も多くの信者をもつ宗教になってしまうだろう。それもあっという間に。

人が信仰をしてしまうと宗教(教祖)を信じてしまい世界の方向が決まってしまう。多様性が無くなり、間違った方向に向かっても歯止めが利かなくなるだろう。

またはAIの政治家が出てきて、ネットの中の国の境がない全世界共通の大統領などが出るだろう。同じAIが多数のアバターに化けているかもしれない。

もう止めることは出来ない。間違っていても間違いと認識できない。

そんな世界はそれほど遠くないかもしれない。

中小企業は人材不足である

中小企業は人材不足になってしまいがちである。

その理由を以下に書いていきます。

中小企業は従業員一人の受け持つ仕事の範囲が広い。それはボリュームが十分に確保できないので仕事を細分化して割り当てると手余りになってしまうから一人に与える仕事の範囲・種類が多くなる。

種類が多くなるといちいちマニュアルに基づいて仕事を覚えるよりOJTにより訓練で仕事を覚えるようになる。

特に職人技のような仕事になるとマニュアル無しで先輩から直接現場で教えてもらい仕事を覚えていくことが多い。

今の職場で、一つの製品を製作するのに、材料のカット、旋盤、フライス、ロー付け、ワイヤーカット、ミガキの工程を当工場では1か月に100品番程加工する。一つの品番のロットは1~30個ほどでリーピートは約半分である。それらを約3名で製作しており、マニュアルをいちいち作成して教育するより現場でOJTで教えている。

このように中小企業では経験によるところが大きい。

そのように人に頼るところが大きいので、人が欠員すると大変困るわけである。補充しても使えうるには半年はかかる。それまで残った人に負荷がずっと乗る。

だから従業員に厳しいことが言えなくなる。大手なら代わりの人は沢山いるので厳しいことを言って叱咤激励し成長させるが、中小では厳しいことを言って辞めてしまったり、メンタルで病気になることが怖く、言えない。

そうすると、従業員は甘えてします。ましてや素質自体も中小企業は大手と比べ劣るのに大手の従業員以上に頑張らないと勝てないのに、頑張らないので大手に勝てるわけない。

またそのことを従業員は悔しいとか思わない。とくに今どきの中小企業に入ってくる若い人は、仕事はほどほどで良く、仕事よりプライベートの遊びを優先すると明言している。

怒れない!さらに負のスパイラルで差がついてしまい、給与を上げれなくなってしまい、良い人材を集めれないし、keeepできない。

これが現実である。

外部の人が経営改善すると嫉妬される2/2

外部の人が経営改善すると嫉妬されるの続きです。

前職の会社では方針発表会がありました。

私は入社しまだ半年ほどでしたので、職場の先輩のAさんに教えてもらいながら発表資料を作成しました。

Aさんは私の監視役でした。私がきちっと業務をしているかオーナーに報告する役目と指導役です。

方針発表の資料を作成し事前にオーナー含めトップに提出ししました。

方針発表ですので前期の反省と今期の活動・目標を発表する内容にしてます。当然前期の反省および目標は数値を明示しました。しかし、いままで前期の反省では数値をあまり明示することは少ないとAさんよりアドバイスをいただいたので大幅に数値は省きました。

さて実際の方針発表会で前期の反省として何々の結果、また成果として〇〇〇円の効果がありました。そして今期は何々を取り組み〇〇の目標としますと発表しました。

発表会が終わってからオーナーに私とAさんが呼び出されました。オーナーから、

「なんであんな〇〇〇円の効果があったと言ったんだ!何様のつもりだ!あやまれ!ここで土下座しろ!Aは何を見ていたんだ。なんでそんなことを言わせたんだ!」

私は何が悪かったのか少し理解ができなかった。しかし、直ぐに2つの理由を考えた

1)具体的な成果を数値で出して皆の前で言ったので既成事実となり認めざるを得なくなる。

2)前期に出した効果がどこに使われた、消えたか皆が勘ぐってしまう。

と思い、まずはここでは土下座して謝れと言われたので、言われるとおり土下座してオーナーに謝りました。

効果を出したことを認めることができないのだ。

それでも会社が儲かれば良いと思いその後も改善を進めたが、何を取り組んでもオーナーに逐次報告され邪魔されたので諦めました。伸び代はとてもあったので残念だった。

外部の人が経営改善すると嫉妬される1/2

前職の時に気づいたが、オーナー企業で外部から来た人が経営改善すると、なかなか認めることができず嫉妬されがちであることを知りました。

口では「わが社は色々問題があるのでどんどん改善してください。」と言われるが、実際に改善し効果を出してもなかなか認めることはしない。

何故かと考えある答えをだしました。

今までプロパー含めオーナーが会社を頑張って運営してきたのに、その人たちが自ら能無しであることを認めることができないからだと思います。これは自覚をしてなく無意識で自分を守るための意識だと思います。

外部から来た人が効果を出しても

「それは君一人でやったことではないでしょ。」と、企業の組織内では一人だけでやることはほぼ無いのに。

「それは過去前の人が取り組んだ活動で、君はそれを取っただけでしょ。」と、前の人は出来なかったのに今回はできたのを成果として認めれないなど。

ただし、現場の目に見える改善は認めてくれる。

利益がなかなか出なかったので、工場内を色々調べ一時的にでも利益を出す方策を出し、主に以下2つの事を実際に実施しました。

  1. 仕入費を減らすため、在庫を減らした。
  2. 仕入費を減らすため、顧客からの使えない有償支給品を返却した。
  3. 工程内不良を減らした。

売上に対する仕入費が約65%で△5%仕入費を削減すれば会社の損益はプラスになるところでした。

私の部署が生産管理・調達でしたので、1)については在庫基準を見直し、そのためには仕入先への仕入のリードタイム、発注の頻度、ロットを見直し、また、在庫置き場の置き場スペース&高さおよび表示をして在庫を絞りました。さらに工程内も、工程がブツブツに切れていたのを連結し工程内在庫を減らしました。

2)については、顧客からの支給品を組付け顧客指定の機能テスターで検査しNG品を自社で廃棄してました。顧客からの支給品を顧客指定の検査機で検査しNGなった物をずーと自社負担してました。考えられないです。顧客に返却としようとしたが、営業が何故か反対してきました。しかし、顧客に説明をしNG品は返却するようにできました。

3)については、社内の工程内不良を正しく報告していない状況でした。ただしく報告すると叱られるから、日報には正しく書かない。生産管理として、インプットの数とアウトプットの数に乖離があることを明示し、工程内不良が皆が認識していたより多いことを公表し製造と一緒に改善を進めました。

まずは問題を顕在化することが重要ですが中小の企業だとここから取り組みことが必要です。

これらの改善により仕入費△5%を達成したが、

「君一人でやったことか。皆でやった改善なら君の成果ではないな。君の成果は見られないので給与を下げる。」と、確かに私一人でやった活動ではなく皆の協力で出た成果だが、今まで長いこと取り組んでなかった、見えなかった問題に取り組み短期間で経営的な成果を出したのにとても残念でした。どうしても認めることはできなかったようでした。

改善の成果を上げる最も効果的なのは、関わる人それぞれがそのことについてとても重要であることを認識し、それぞれが自ら頑張って取り組むように仕向ける。

そして何を取り組むべきかを情報収集し分析し正しい方向性(方針)を出すのが、最もやりやすく方法だと思っています。

そうすれば私は何もせず、時々状況確認し方向がずれてきたらちょちょと方向修正すれば目的が達成させます。

そのかわり自分の存在感は薄くなり自分の成果とは思われにくいですが、効果は圧倒的に出やすいです。