阪神淡路大震災で日本が終わったと思った。

1995年1月の阪神・淡路大震災で日本は終わったと思った。当時日本はバブル経済が崩壊し見通しがつかない時に、阪神・淡路大震災が発生した。

当時私は社会人5年目で朝のニュースで地震があったことは知ったが被害の大きさはわからなかった。昼休みに食堂でテレビニュースを見て被害の大きさを知った。神戸という大変大きな町の中で大災害となり、こんな状況を海外の企業が見たら、バブルも崩壊している中、日本ではいつどこで大地震が来るかわからないとなると日本国内で工場新設なんかするわけない。海外へ投資だ。ましてや海外から日本への工場の誘致が来るわけない。

その後も、2000年10月に鳥取西部地震、2004年10月新潟県中越地震、2011年3月東日本大震災、2016年4月熊本地震と大地震が起きているが日本経済は大幅に落ち込むことなく伸びている。日本経済の底力はすごい。

しかし最も悪影響をしているのは日本人の若者の働く意欲が若い世代が変わるごとに弱くなっているのが日本経済にとって最も悪影響だと思う。当然バリバリ働く意欲をもって実際に働いている人もいるが、全体の平均では年々若者の働く意欲が下がっていると思う。

ゆとり教育により頑張ることをしなくなった。ゆとり教育で育った親や教員がまた更にゆとり教育を増幅させていく。今では会社で「がんばれ」とも言えない。私の若いころは頑張れどころか「死んでもやれ!」と言われていた。死んでもやれはおかしいがそれほど頑張らされていた。

やはりバリバリ働かないと技術力の全体の平均は上がらないと思う。韓国に抜かれ、中国に抜かれ次はインドに抜かれ・・・・どんどん技術力および経済力が抜かれていく。

私はもう年だから良いが、未来の日本の若者が心配である。

インフレにより年金も税収も解決!

インフレにより年金問題も税収も解決される。

インフレにより給与も上がれば社会保険料も増え年金も多くなっていく。最低賃金の上昇率より物価上昇率が低いので、年金の支給金額の増加率も最低賃金の上昇率よりずっと低くなる。

最低賃金は主に「労働者の生計費」に基づいて設定されているので、将来生計費が上昇しても生活できるだけの年金は支給されないだろう。

最低賃金が上昇するので年金の徴収額は増え年金問題は解決する。インフレ年金問題の最も簡単な解決である。

さらに税収も同じように、物価が上がれば消費税が多くなりまた、賃金も増えれば所得税も増え税収は自然と増える。もっとも簡単で自然な税収の増やし方だ。

最低賃金が増え「103万の壁」にぶちあたる人の数がすくなくなり103万を超える人が増えこれまた税収が増える。

インフレし、賃金が増えれば税収面でも年金面でも国の問題は解決。

減税されるわけない!

政府が減税するわけがない。

国は税収を増やすのに躍起である。ほとんどの国が税収を増やすことに一生懸命である。共産主義国家でも、資本主義国家でも。

特に日本は赤字国債を大量に発行しているので税収を増やすことに力を入れている。

たとえある税種目の減税があったとしても、ほかの税種目の増税または新たな税種目が追加されトータルでは増税になる。

これは自民党がパーティー券の裏金をプールしたようにどうやって国民から金を正当な理由にして徴収するか国は知恵を絞っている。決してトータルの税収を減らす工夫ではなく増やす工夫を永遠にしている。

消費税も最初3%で導入されたが税率が上がることはないと政府が言っていた記憶がある。そして5%になった時も、今後上がることはないと政府が言ってた記憶がある。さらに8%になった時も同じように政府が今後上がることはないと言ってた記憶があり、今では10%。いかに多く税収するか努力している。

そしてある会社や個人が破産しても、まずは税金が徴収され次に銀行や従業員の給与そして仕入先などに債権が支はらわれる。まずは税金である。やくざの取り立てより税金である。そう考えると、国は法律を盾にしたヤクザと思ってします。やくざもめかじめ料を安定的に徴収するため地域を安定にする努力をしている。そしていつももっと増やす工夫をしている。正当な政府との違いは法律として明文化しているかしていないかの違いだけである。

最近騒がれている、「103万の壁」であるが、国民民主党は178万円を主張しているが、与党は極力下げようとしてます。2024年20日に決定した与党の税制改正大綱で、103万円の控除額を2025年から123万円に引き上げることが明記されました。103万円から123万円への引き上げ幅の根拠について、与党は、現在の控除額となった1995年当時から比較した食料や光熱費など生活に欠かせない品目の物価上昇率を踏まえたとしています。

しかし、最低賃金の今までの上昇と比較すれば123万円よりもっと高くなるはず。

指標となる元が異なるのか?政府が自分たちの都合の良い指標を選んでいるのではと思ってします。そうなるとどんどん異なる指標が出てしまいます。私は最低賃金は主に「労働者の生計費」に基づいて設定されていると認識していた。

生計費=生活費とは、個人や家族が日常生活を維持するのに必要な費用のことでほぼ物価上昇率と同じことだとお思っていた。

中小企業は重点指向が弱い

続きです。前述したように半年ほど前に私が管轄しているA工場の売上が特に少なく会議でA工場だけが問題となったことがある。

上司は「顧客である商社αに訪問してきなさい。」

私は「実際使っているのがユーザーなので商社αに訪問しても意味がない。」

何を狙っているのか全く不明である。

それでも行けということなので訪問したが効果なし。売り上げは減る。

交渉レベルを上げるのかと思えば、その後の動きは全くなし。

上司のやる気のなさが伝わってくる。

次月の会議では、A工場の実態が分からない。

Q1.見積りが何件あって、何件受注しているのか?

Q2.月の生産高の内、新規品が何割占めているのか?

Q3.A工場の特徴である特殊材の生産高は何割占めているのか?

私は「これを知ってどうするの?当社の特徴の、いらん管理指標を増やすだけだ。」

狙いもなく、重点指向も考えてない。

上司は「A工場の実態を把握したい。」とのことなので戻り次第調べて直ちに報告し翌月より定例報告している。しかし、その後の動きは全くなし。

上司のやる気のなさが伝わってくる。

私は「A工場の売上を増やすには、A工場の特殊材の知識を知っている人材が必要である。」

上司は「人を入れれば解決するのか。まずは何をやるのか決めるべき。」

確かに上司の話しは一理あり。しかし私は営業の経験もなくA工場の特殊材の知識も教わっていない。

そして上司は「〇〇営業本部長にA工場の売上増のサポートをお願いしておいたから。」と丸投げである。びっくりだ。

私の常識では、こちらで何々をしておいたからあと一押しを〇〇営業本部長お願いします等、ある程度お膳立てをしておいて他者に協力を仰ぐものだと思っていたが、何もせずに他者に丸投げ。社長が言うならわかるが。

改めて、上司のやる気のなさが伝わってくる。

上司がやる気を見せなければ、下もやる気を出さない。上司が下に引っ張れば他も下に引っ張り負の綱引きになる。

さらに、私はもうシニアなので給与も上がらない。役職も上がらない。賞与も無し。

モチベーションが出るわけがない。成績が上がっても何もない。頑張るわけがない。

シニアの活用を提案したがスルーである。最近愚痴が多くなってきた。

追加で社長へ「切削を極めます」と宣言しているが、極めるとは何?どんな姿?目標の値はある?今どの位置?などがなければただの「がんばるぞーお」と言っているようなもんだ。悠長なもんだ。

さらにもう一つ。生産現場で困っている作業があり「良い治具または方法がないか?」と提議したら、

上司「良い方法を検討してください。」とそのまま戻ってきて宿題となってしまた。

この時、この上司に二度と問題提議すべきでないと認識しました。

中小企業は重点指向が弱い

中小企業は重点指向が弱いの続きです。

半年ほど前に私が管轄しているA工場の売上が特に少なく会議でA工場だけが問題となったことがある。

私は「売上げ確保の問題はA工場だけの問題ではない。他の工場も売り上げ確保について課題とすべきだ。」と提言したが、話が通じずとにかくA工場だけの問題となった。

しかし現在、全工場とも売上が激減し問題となっている。

A工場はその前より問題と自覚したので、外注に出している製品をA工場内製に取り込む改善を進めた。しかし他の工場は何も動かなかったので未だに「どうする、どうする。」と右往左往している。

なぜ、売上確保が他工場も課題と認識されなかったのか疑問である。確かに半年前では他工場は売上が大きく減っていなかったのでその時点では問題ではなかったが、当社の製品は予測が難しくいつ減るかわからない。それにもかかわらずA工場だけの問題としていたのは上司含め他工場の認識不足しかない。

先月の会議で「どうする、どうする。」となって、A工場と同じように外注品を内製に取り込む動きをするのかと思ったら、これから取り込める製品か、いくらぐらいの製品か、どれぐらいのボリュームか調べようとのこと。

あまりにものんびりしている。それを指摘したところでまた「揚げ足をとる」と非難されるので何も言えない。ますます後退だ。 やっぱり中小企業は重点指向が弱い。

中小企業は重点指向が弱い

以前に「小企業と大企業との差は重点化である」と書いたが、もう少し追記する。

重点指向が弱いので何を重点にして取り組むべきか適切に判断ができないし、指示もできない。

つまり計画が立てれないことになる。とにかく「やれ、やれ」となりQCサイクルでいうとDoDoばかりとなる。

重点化するには重点として評価するためにデータを集めないといけないが、重点化することをしないので集めるデーターも適切でない。使えないデータである。

そのデータを層別することもできず埋まらせている。もっと言えば、使えないデータを収集させる工数をかけ、的外れな層別をする無駄な工数をかけている。

それで忙しい忙しいと、忙しいふりをしている。

まったくばかげているがこれが中小企業の現実である。

QCサイクルの計画Pができなければそれ以降はまともに進むわけない。

計画PがなければDoも行き当たりになり、チェックもまともにできない。

それを説明しても「とにかくDoだ。」と

これではどんどん大企業と差が付くのは当然である。

ルール無き所には安全無し。安全無し所には品質無し。

私のモットーは「ルール無き所には安全無し。安全無し所には品質無し。」である。

ルールが無い場所やルールを守らない人には安全な作業は確保できない。ルール通りにやっていれば安全である。予想外な災難が降ってくる場合があるが、それはその人のせいではなく他責である。やはりルールをしっかり設けそのルール通りに作業をすべきである。

そして安全に作業ができなければ、品質も確保できない。不安全な作業環境ではいつも安全でなくどきどきしながら作業すれば品質は守れない。

まずはルールを設け安全を確保。そして品質である。

トヨタ生産方式:大部屋化

トヨタ生産方式の考え方の中で「大部屋化」というのがある。

これは生産現場はなるべく一つの工場に入れたほうが良い。それによって一つの工場のスペースが大きくなる。つまり大部屋にすることである。

当然である。一つの工場に入ればインフラ関係も一つで済む。ただし大型化するが。

小さな工場=部屋にして複数の工場にしてしまうとインフラも複数必要になる。

またそれを管理する人も増えることになる。

さらに、複数工場の場合、各工場の負荷がアンバランスになったとき人の応受援が難しい。一つの工場であれば「はい君、明日からどこどこのラインに入ってくれ。」と容易にできるが、工場が離れていると気安くできない。

現在、私の会社は小さな工場が分散しており、さらに工場ごとに技能が必要な製品を作っている。

そんな中で負荷がアンバランスになっていいる。負荷の高い工場、低い工場。さらに先月は高いが、今月は低いなど。月によっても負荷のばらつきが大きい。

したがって負荷の低い工場は需要に対して生産能力が余っている。負荷の高い工場は残業となったり、さらに受注を断ったりしている。

工場が分散していいるの直ぐには大部屋化できないが、人の応受援はすべきであるが。そのために技能習得が必要なため事前に人のローテーションをすべきと提言したが、上司は「必要なし」と判断。

そして今まさに、負荷が大きくアンバランスになり大きく損失をだしている。当社の工場経費のなかで最も割合を占めているのは労務費である。

上司は「どうすれば良いか」と投げかけているが、労務費が最も大きな割合を占めているなら人の整理しかないだろう。そのためには人の移動が必要であるが、技能が必要な仕事なので直ぐには移動はできない。事前にローテーションをして経験を積んでおくべきだ。

これも説明しているが伝わらない。

日本語が通じない その3

前回の日本語が通じないの続きですが、A工場の採算が悪く見える要因を書きます。

悪く見えるなので実際は悪くないです。しかし何故あえて悪く見せるのか不思議です。

では悪く見える要因を4つ書いていきます。

①A工場のマイナスの部署だけ計上してA工場全体がマイナスと表現されている。

A工場の中に生産部署と営業部署があり、採算はA工場全体として表示されているが、実際は生産部署のみの採算の結果である。営業部署は着実に利益を確保している。私からは営業部署と合算して採算を出して欲しいと何度も依頼しているが無視。そして、マイナスの生産部署のみの採算をA工場全体として出している。

マイナスの所のみ拾えばマイナスになるに決まっている。これが理解されない。

②工場按分が突然追加された。

工場の採算には全社の共通費として全社按分が従来より経費として載っていた。しかし2年前から突然メイン工場の人件費の一部が工場按分として各工場に振り分けて工場按分の費用として載ってきた。マイナスと言われている工場にさらに今までなかった経費を載せるのか。それもメイン工場のマイナスを少なくするために他工場にマイナスを移すのか。

この工場按分を元に戻し、A工場の費用から無くせば良い。

③スクラップ売り上げが工場の売上に入っていない。

切削で出るキリコなどは各工場からスクラップ業者に直接買い取ってもらっているが、この雑収入が工場の収入に入っていない。

工場の活動で出たキリコだから工場の売上にすれば良い。

④端材の材料を使って製作したが材料費が減らされていない

他の製品を製作し端材が残り廃棄として扱われるが、A工場はそれを使って製品を作成している。その分材料費が減っている。または加工高が増えているが、採算ではそれが反映されていない。

端材を使った分生産高に組み入れれば良い。

①~④の内容はA工場の実態を表す内容なので、①~④をA工場の採算に入れればA工場はプラスになる。それを説明しても聞く耳持たず。理解できない。どうしていきたいのか不明である。

日本語が通じない その2

前回の日本語が通じないの続きです。今回はその具体的な例で書きます。

例1)A工場の採算が最も悪いと指摘されるが、評価基準が異なるので最も悪い工場が変わり重点が異なり取り組みも、相手も異なってくる。

上司)A工場の採算が最も悪いのでなんとかすべき。

自分)評価基準が違う。途中から変わっている。評価基準を戻せばA工場が最も悪いわけではない。ただしA工場がマイナスであることは認識しておる。

上司)評価基準は変わらない。上げ足を取るのはやめてほしい。

自分)労務費の負担が変わっている。途中から〇〇の労務費が移っている。A工場全体でみるべきである。そうすると重点が変わる。

と説明するが平行線である。自分も説明が下手だなと感じる。

このことが上げ足を取る発言なら分かち合える時は無いだろう。

例2)A工場の生産高(=売上)つまり受注が少ないと指摘されるが、他工場も同じ。

上司)A工場の生産高(=売上)、つまり受注が少ない。何とかすべきである。

自分)受注を増やす課題はA工場だけの課題ではない。他工場も課題として取り組むべき。

上司)A工場が特に少ない。問題である。

自分)A工場の生産高=受注が少ないのは認識しているが、受注を増やさなければいけない課題は他工場も同じである。なぜA工場だけを問題視するのか?

現在は全ての工場の生産高=受注量が少なくA工場と同じ課題となっているが、おそらく当時の課題提議については忘れているだろう。

例3)生産性を向上するのに何をすべきかの問いに、管理する指標が間違っており活動の重点指向ができないと回答するが、管理指標を変えれば生産性が上がるのかと否定。

上司)生産性を上げるために課題を重点化して取り組んでほしい。

自分)課題は生産性を評価する管理指数が間違っている。課題を重点化することができない指標で管理している。

上司)管理指標を変えれば生産性は向上するるのか。生産性を上げる行動をしてほしい。

例1)でも述べたように取り組みの優先度を決めるため重点化しないといけないのに、ただただやれやれとdoのみ指示。QCのサイクルを理解していない。

とまぁ。色々とすれ違いがあり、認識を一致させるのは困難である。

追加で、

上司)A工場の生産高が少ないのでA工場のB顧客へ訪問してきなさい。

自分)訪問しても意味なし。B顧客はその先のユーザーからの発注で受注量が決まる。

上司)訪問してきなさい。

訪問してB顧客に状況をヒアリングして受注量アップのお願いし上司にフィードバックした。しかし、受注量は増えず。自分のレベル交渉では効果なし。

レベルを上げて交渉するのかと思ったが、上司は全く動かず。

なぜ訪問せよと指示されたのか意味不明!!

さらに追加

本社工場の間接人員の労務費を2年前から各工場に按分されるようになった。

それまでは本社工場が全間接人員の労務費を負担していたが。この狙いが意味不明。

マイナスの工場にさらに費用を負担させてどうするつもりなのか。本社工場のマイナスを減らし本社工場の見せかけを良くしたいだけなのか。そして他工場のマイナスが大きくなっても負担が増えた工場が悪いのか?全工場合わせた合計は変わらないのに?意味不明である。

昨日、NHKの大河ドラマ「光の君」を見たが、同じように見る目線が異なれば扱いが全く真逆になる場面があった。同じことだと感じた。

認識を同じにするには、業務中やアフター(飲み会)など含めコミュニケーションを普段から密にとり、常識や認識を一致にさせるしかないだろう。

一番厄介なのは常識の違い。お互いが当然(正しい)と思っている。

常識が異なっていれば答えも異なる。

日本語が通じない

トヨタ生産方式に精通していた人がトヨタ生産方式を展開する企業の方々に対して「日本語が通じない。」と言っていた。

当時はとても失礼なことを言っていると思った。トヨタ生産方式の専門の用語だからきちんと説明しないと通じない場合があるのは当然なのに「日本語が通じない。」とはひどいと。

しかし、今私が直面しているのはそんな「日本語が通じない。」状態である。

育ってきた文化が異なるので常識が全く私と他全員とがずれている。

説明をしても全く中身が入っていかないようだ。

昔、トヨタ生調室の銀屋さんが講演会で、常識の違いが厄介であると言っていたが、まさにその通りである。

普通に日本語で説明してもその本質を全く理解できない。培ってきた文化が異なるので言葉では理解できない。

それが一人ならまだ教育すれば良いが、全員ではどうにもならない。教育をして修正してもその時は少し良くなっても、直ぐに回り全員の文化に戻されてしまう。

むかし、大野さんが工場内を歩いて白線からはみ出てた物を蹴飛ばしていた。と聞いたが正にそうしないと治らないと思う。しかし今は時代が異なり直ぐにパワハラなどの問題となってしまう。

私の文化の賛同者が他に3名はいないと変わらないだろう。

自分で納得したベストな価格か

調達の役割の中で重要な業務である購入価格を決める役割がある。

購入価格を決めると簡単なようでとても難しいことである。

購入価格を決めるにはサプライヤーと合意が必要である。買い手が一方的に価格を決めれない。

必ず折衝・ネゴが発生する。

それでも一番簡単なのが相見積もりを取って最安値のサプライヤーに出すのが手っ取り早いが、そう簡単でもない。

まず、全サプライヤーの見積りが全て高い場合がある。その場合の判断と、その場合どうすべきか決まっていない。

また、サプライヤー毎に見積りに条件を付けてくる場合が多い。その条件は場合によってはそのサプライヤーのノウハウでもあるから簡単に相見積もり先に開示できない場合がある。

そこで、前回まで類似品を購入したいたなら、仕様差で購入価格を決める。といっても、前回購入と今では時期が異なるや、ロットが異なるや、仕様差を価格的にどう評価すれば良いかなど一概に決めれない。

結局答えはないので、相見積もりや自分なりの仕様差評価で自分として納得した価格を目標にしてサプライヤーと価格交渉をする。

自分として納得する目安としては「自分が自分の財布からお金を出して買うつもりで価格交渉をせよ。」

と昔先輩から言われたことがある。一理あるが、何千万もする機械を誰が自分で買うか!買わない。

自分として納得するにはベストを尽くしたか。

・相見積もりをしたか

 ・仕様差の評価をしたか

 ・サプライヤーとどこまで交渉したか

・ロットの評価をしたか

 ・梱包や物流を評価をしたか

など、後で振り返って自分はベストを尽くしたと思えるならその価格が正しい。

ベストでないと思うならその価格はもっと下げれてたと思われる。

購入品は1個数円の物から何千万の物がありそれぞれ担当者が付く。

その担当者はたとえ数円の物だろうが自分が担当したならベストを尽くすべきである。ベストを尽くす習慣を身に付けるべきである。

働かないおじさんが増えている

昨今のニュースで「働かないおじさんが増えている」という話がある。

50歳超えておじさんもおじいさんになるにつけて管理職となり、さらに役職定年で管理職からも外れてただのおじさんになったが働かない。

私の若いころ、50歳ぐらいの偉い人がやる気のない発言をしていて、「何でそんなやる気のない発言をするのか。」と不思議に思っていた。

しかし、私もその世代になりその気持ちが分かった。

50才を超えると、子供も一人立ちし、ある程度たくわえがあれば生活費の心配はいらない。バリバリ稼ぐ必要もない。

そこで役職定年となれば、給与も上がらない。役職も上がらない。働くモチベーションが無くなる。

また、これからの業務は今の若い世代の人が背負っていくことになるのに、近い将来去っていく50歳代の人が提案し新たなことを導入して去っていくのは無責任である。

それは、今後会社を背負っていく若い世代の人が新しいことを自ら取り組んで取り入れるべきである。と思うとあたらいいことにもチャレンジできない。

だからやる気がなくなり、ほどほどの働きになる。

しかし、今の50歳台の人は若いころは芋の若い人よりバリバリ働いていたと思う。そういう人たちが働くなて行くとなると、今の若い人は昔の人より働かない人が多いので、その今若い人が50歳代になるともっと働かなくなる。

もっと「働かないおじさんが増える」ことになる。

さらに日本の将来が不安である。今の若い人たちがバリバリ働かないと、今の若い人が年を取ったときに日本経済は崩壊してしまいそうである。

コスト低減の活動が不正を抑制する

昨今、横領などの不正のニュースが多々あるが、コスト低減・利益追求の活動が不正を抑制する。

常にコスト低減・利益追求を追及していれば、高い仕入先から購入しない。もっと安い仕入先があるのにそこから買わずに高い仕入先から買うので、会社に損失を与えてしまう。

最も安い仕入先ならば、その仕入先が知人でも親族関係でも問題ない。高い知人または親族関係の仕入先だから問題となる。

コスト低減・利益追求をぎゅうぎゅう追及していれば高い仕入先から購入する余裕は無いはずである。追及が甘い。活動が甘い。

ある企業の例であるが、新人の調達部長が親族関係のA仕入先に高い価格で仕事を出すために、商社経由で2次仕入先指定でA仕入先に発注していた。そのA仕入先の発注についてはその部長の単独権限で発注していた。しかし他より高い値段で発注していたので問題となった。他より安い最安値で発注していればたとえ親族だろうが問題とならないのに。

そしてA社からキックバックをもらっていた。A社も高い価格で売れていたので利益に余裕がありキックバックができた。

これは会社の利益に反する活動である。

こういう話はよくある。コスト低減・利益追求をしない部分でこういうことが起こる。

不正を抑制するにはスト低減・利益追求の活動が一番である。

生産性を高めよ。機械を止めるな!

先日、上司が「生産性を高めよ。機械を止めるな!」と言った。びっくりした。

昔ながらの古い社長で、現場を見回ったとき、機械が動いいるとご機嫌で帰っていき、機械が止まっていると不機嫌になる社長が多かったと聞いたことがあるが、いまだにそのような考えを持った人がいたとは。それも上司で。びっくりした。

それもその上司はデンソー出身だとこの。デンソーといえばトヨタ生産方式を浸透していると認識していたが、こういう考えの人もいるのだと。

「生産性を高めよ。機械を止めるな!」となると、とにかく機械を止めなければよいことになる。機械を動かすほどの仕事量が無くても、不要な在庫を作る。機械が動いているふりをする空運転をする。不良をどんどん作る。不必要なトライをし続けるなど、とにかく機械を動かし続ける努力をしてしまう。

やはりここは前述したように可動時間と必要数をしっかり明示して可動率で管理すべきである。

日本語が通じない

トヨタ生産方式を展開している人から良く「日本語が通じない。」と言っているのを聞いたことがある。「日本語が通じない。」相手は、トヨタ生産方式を理解していない人たちだ。

トヨタ生産方式の用語のレベルは色々あるが、基本的なことを理解していないと、その後も全くすれ違ってしまう。

例えば、可動率である。可動率を算出するには、良品数または必要数やサイクルタイムや可動時間が必要となる。これらの基本的な要素指数の扱いも間違ってしまう。

日本語が通じないのは今まで成長してきた環境が異なる要素がが大きい。社会人になりトヨタ生産方式を触れずに成長し、あるときトヨタ生産方式の考えを教えても全く心に伝わらない。言葉では何となく言っていることはわかるが、内容の本質は理解されない。ましてやその周りがトヨタ生産方式に触れたことが無い人ばかりでは全く理解されない。そんな集団にどうすればよいのか。

基本的なマインドの教育から必要であり大変な長い道のりである。

先に上げた、良品数または必要数であるが、トヨタ生産方式を理解していないと生産性の指標で生産数を使いがちである。トヨタ生産方式はでは良品数である。生産数とは大きな意味の違いがある。

サイクルタイムであるが、トヨタ生産方式を理解していないと実績の平均値を使うことがある。平均値はあるベストの日の値、またはあるベストの時間の値など。まったくトヨタ生産方式のサイクルタイムとは異なる。

そしてサイクルタイムとは基準である。その基準がトヨタ生産方式を理解していないとない。

こんな一つ一つが理解されず、「日本語が通じない。」となってしまう。

中小企業の生産性指標の例

ある中小企業の製造業の生産性指標の例を書きます。

そこの企業の生産性の指標は、アワーレートである。算出式は、

付加価値額÷勤務時間=アワーレート である。

・付加価値額は、総売上-総仕入費=付加価値額

・勤務時間は、従業員のΣタイムカードによる勤務時間 である。

これにより従業員が1時間で稼いでいる金額が出されている。もし、全従業員のΣ給与÷勤務時間より下回っていれば人件費だけで赤字となる。

しかしこの指標では問題点が分からない。

付加価値額が低いのか、それとも勤務時間が長いのか、どちらが問題かわからない。または、どちらも問題であるかも。まったく狙いどころが分からない。

そんな中で、「上司から生産性を上げる改善をすること。課題を顕在化し優先度を決めて進める事。」と言われ、

「課題は生産性の指標をアワーレートにしていることだ。生産性の指標を可動率にすべきだ。」と提言すると、

「指標で生産性が上がるのか。生産性を上げる活動をしてください。」

と、とにかくもぐらたたき的に気が付いた改善をせよとのことで、全く理解されない。

前回書いたように、重点指向ができない。何が問題か把握できず、とにかく改善をせよ。と

改善をした後、その成果を監視・管理もしないし、するつもりもない。

修正不可能だ!

中小企業と大企業との差は重点化である

中小企業と大企業はなぜ差が付くのか考えてみた。

中小企業でも大企業でも課題(問題)は大小とても沢山ある。

しかし大企業と中小企業の大きな違いは、中小企業は重点化ができない/しない/弱い。

中小企業は目の前の問題をつぶすことで精いっぱい。重点志向化せずモグラたたきの様に取り合ず目の前の問題をつぶしていくので精一杯なので、さらに重点志向しなくなる。

重点化ができない/しない/弱いのでデータの分析も弱く、また、集めるべきデーターも無く、集めたデータも誤った内容となっている。

これでは大企業との差はどんどん差が付くが、すべての中小企業がそうではない。うまく重点志向ができ大きく成長した中小企業もある。

タイ人の忖度

忖度はどこの国の人でもしているはずであるが、その中でもタイ人は忖度の度が大きいというか深いというか私、日本人からしても配慮しすぎではないかと思う。

タイ人は特に目上の人に対して忖度をしている。それは尊敬の表れだと思うが、目上の人に対しての恐れもあると思う。

日本人である上司が機嫌を損ねないように。または怒ることのないように忖度している。

その忖度が日本人からすると間違っている場合がある。

こんなことがあった。

品質保証を担当しているタイ人の責任者Aがいた。その上の日本人BはAに対し毎日

「問題は無いか。」と尋ねていた。

Aは「問題ありません。」と答えていた。

しかし実際は納品した製品が不良で問題があった。また客先から対策書の報告書も求められていたが提出をしていない状態であった。

さらに、顧客からサプライヤー評価をされて悪い評価を受けていた。

Aは全て自分一人で握りつぶしていた。

Aとしてはこのようなことを日本人の上司Bが知れば、機嫌を損ねてしまう。さらに怒ってしまうと思い、伝えない。忖度している。

日本人は、“悪い情報ほど早く知らせる事”と教育しているが、タイ人Aはまずは上司の機嫌を忖度していた。

これは常識のズレである。常識のズレほど厄介なものはない。

常識がずれていると片方α当たり前でやっていることが、もう片方βとんでもないことであり、またもう片方βも片方αからするととんでもないことをしている。

お互い相手からしたらとんでもないことをしているが、お互い当たり前だと思っているので報告もしない。

するとある時それが発覚して取り返しのできない状態までになっている。

それが忖度に表れている。忖度だから気づきにくい。 そのズレを解消するにはコミュニケーションが重要である。それは勤務中だけではな

調達(購買)とは

調達の活動がどうやらふらついているようだ。

調達の基本を教える人がいなくなり、他部署から調達の本筋を知らない人が来て荒らして、さらに新人が入り調達の心得がないままベテランになり調達の目指すところが分からなくなっているようだ。

やはり調達のベテランが「調達とは」を伝導していくべきでは。

私は先輩から調達マンがいなくてもやっていけるのが目指す調達の姿だと教えられたことがある。

よくQCDを確保した物を調達するのが調達の使命だと聞くが、

Qについては仕様を設計が決め、その使用に対して守られているかどうかを検査が確認にしておりサプライヤーがちゃんと品質を守れば調達は出る幕無し。

Dについては納期は生産管理、工務が決め伝票を発行しその通りにサプライヤーがちゃんと納品すれば調達は出る幕無し。

Cについては、実はここだけは調達が主体性をもって活躍する場である。コストが下がれば下がるほど会社はもうかる。逆にサプライヤーからすれば売値を上げたい。サプライヤーと意思と調達の意思が衝突する場である。

つまりサプライヤーがQとDを守って物を造って供給すれば残りはCだけである。

調達マンに労務費が発生するがその労務費がCに値するか?Cの成果が無ければ調達マンは不要では。したがって、調達マンはいつもCの成果を確認すべきである。

例えばリピートの量産品がリピート価格から下がって数量と掛け合わせるといくらの効果額になったか。

または、新規品が出てきてベースの類似品に対していくら下がり数量(企画台数)と掛け合わせるといくらの効果額になるか。

または、サプライヤーが値上げしてきた。値上げ申請額に対していくらで押さえたか。

などで調達マンの労務費に対する評価ができる。

また先輩から教えてもらったことでは、サプライヤーからしたら相談できるのは調達だけであるから調達マンは必ずサプライヤーの見方になること。

品質問題なので社内のいたる部署からサプライヤーが責められることがあるが、そういったときサプライヤーが相談できるのは調達だけである。そんなときの他の部署と同じようにサプライヤーを責めてサプライヤーはよりどころがなくなりってしまい去ってしまうしかなくなる。そうならないように調達だけはサプライヤーの見方になるように。

またこんなことも良く言われました。

「アンテナは高く腰は低くする。」

「軸足はブレるな。」

調達という部署は社内から色々いわれ振り回されがちだが、やはり信念をもって軸を曲げない事だと思う。

今のままだとさらに調達がふらふらと彷徨い信念のない集団になりそうである。