品質宣教師について

トヨタのものづくりが強い理由の一つ、トヨタから始まった「品質宣教師」について書きます。

トヨタから品質宣教師による教育が各Tir1サプライヤーに実施され、その教育を受けたTir1サプライヤーからそのサプライヤーの中で品質宣教師を育て、またTir1サプライヤーの中に品質の考えを、取り組みを広げ、さらに2次仕入先へ更に同様に展開していく。

こうやってピラミッド構造を活用して、トヨタの品質の考え方、取り組み方を広げていく活動をする人が「品質宣教師」。

ある、クリスマスイブの昨年十二月二十四日。愛知県北部のトヨタ系部品メーカーの本社工場は、緊張感に包まれていた。

 「不良品が出たらどう対応するのか」「組み付け部品はどう確認しているのか」。矢継ぎ早の質問が工場内に響いた。

 声の主はトヨタ自動車調達本部の山田祐一主査(53)。「品質宣教師」と呼ばれるベテラン社員九人のうちの一人だ。

 トヨタが掲げる経営基本理念、トヨタウェイの一つが、現場、実物を見て実態把握する「現地現物主義」。山田さんがここに何度も足を運ぶのも、「カイゼン」と並ぶトヨタパワーの原動力、「現地現物主義」の実践のためである。

 “トヨタ教”とも言われる「品質第一」の信念を部品メーカーに徹底させるのが、山田さんの仕事だ。生産ラインを点検しながら改善点を指摘し、「一緒になって問題を解決する」(木下光男トヨタ専務)。

 品質宣教師の活動は、トヨタが協力メーカーから部品などを購入する調達部門が二〇〇三年七月に始め、昨秋からは全社に広がった。グループ七十九社での改善点は約五千五百項目にも上る。

 カイゼンも、さらなる改善が続く。

 二〇〇〇年七月、トヨタは設計、生産、調達の部門を超えたグループぐるみの原価低減活動「CCC21」(「二十一世紀に通用するコスト競争力の構築」の意味)をスタートさせた。主要百七十品目の部品コストを三年間で30%削減し、今も「乾いたぞうきんを絞る」取り組みを世界規模で継続中だ。

 「失われた十年」を経て、日本経済が自信を取り戻したきっかけは、自動車産業、とくにトヨタ自動車の傑出した強みが再評価されたことだ。

 製造業のフロントランナーともいうべきトヨタは、品質向上やカイゼンなどの課題をチームワークで不断に克服していく「統合型ものづくりシステム」(藤本隆宏・東大教授)を、日々実践している。

 ただ、中国などが台頭し、従来の努力だけでは、国際的に太刀打ちできないという危機感も強い。

 「トヨタの敵はトヨタ」「打倒トヨタ」を合言葉に二〇〇一年からは、「生産技術革新」にも挑戦している。

 愛知県豊田市の堤工場は、カムリなどの車両を組み立てるライン横にあった部品棚を撤去した。組み付け部品も箱詰めにし、車両と一緒にベルトコンベヤー上を移動させた。作業員の部品の選択ミスを防ぎ、現場監督者の作業チェックもしやすくなったという。

 この方式は、トヨタの他の国内工場や、北米などの海外工場の一部も導入している。複数の車種を一つのラインで組み立てる混流生産でのミス防止に強力な武器になる。

 「客から見えない生産・開発現場の実力、『深層の競争力』が圧倒的に強い。短期では、すごく硬直的な会社に見えるかもしれないが、十年たってみると、確実に時代の先に行っている」と、トヨタの強さの秘密を藤本教授は解き明かす。

 トヨタの張富士夫社長も「頂上(目指すべき会社像)は見えないし、なかなか到達できない。しかし、一歩一歩登る姿勢は続けないといけない」と語る。

 世界最強のトヨタ生産方式を支えているのは、本社と現場一体の「無限のカイゼン」力だ。

かんばんの発行枚数

はじめて工程内かんばんを導入する際に、かんばんを何枚発行すれば良いか、わからないので目安となるかんばんの回転枚数の算出方法を書きます。

かんばんサイクルを A-B-C として

Aは毎日なら1。BはⅠ日の回転回数。Cは遅れ回数。

日当り内示数を出しておく。日当り内示数は、月の内示数÷稼働日で出る。

工程内通箱の収容数も決めておく。

(日当り内示数÷収容数)×(A×(1+C)÷B+α)=回転枚数

小数点は切り上げのこと

αは最小在庫日数。最低在庫を1日分にするなら1、2日分にするなら2とする。

毎月内示が大きく変わる場合は、毎月メンテが必要になる。また、月の半ばで流動数が大きく変わる場合も、流動数が変わる前に、かんばんの回転枚数を変更すべきである。

かんばん調整後は、かんばんは棚の中に整理ししまっておく。

具体的な例で算出してみます。

サイクル 1-2-3  最少在庫日数0.5

日当り内示数500個  収容数100個/箱

500÷100×(1×(1+3)÷2+0.5)

=13枚 となります

かんばんのメンテナンスは原則

1)翌月の内示(最新内示)を元にかんばんメンテをする

2)翌月と当月のかんばんの増減の差でメンテをする
 翌月かんばん枚数ー当月かんばん枚数=差し引き枚数

3)かんばんメンテナンスのタイミングは
・外注加工あり・・・月滅よりリードタイム日数分前
・外注加工なし・・・内示入手後 翌日

です。参考にしてください。

最後の駆け込み先は購買

購買の心得をもう一つ書きます。

「仕入先の最後の駆け込み先は購買である!」

購買を経験していると、社内から色々な要求を仕入先に無理強いしたり、またしかりつけたりします。

仕入先が不良品を納入してきた時や、納入遅延した時など、

なんでそんなことをしたんだ

なんで直ぐにしないんだ

なんで人を投入しないんだ

など、社内の関係部署が仕入先に言い、「購買からも言え」と言ってきます。

しかし、購買から社内と同じとトーンで言うと、仕入先は相談先がなくなてしまいます。どんな時も最後の駆け込み先として仕入先が相談できる窓口を残すべきである。仕入先が相談する先がないと仕入先はついてこれない。

必ず、仕入先の相談できる窓口を残すためには、社内と同じトーンでは言わず、役割を設けるべきです。

但し、どうしようもない仕入先で縁切りする仕入先に対しては、購買も社内と同じトーンでしかりつけても致し方ない。

大手は喧嘩しても中小とは喧嘩するな

購買の心得として「大手は喧嘩しても中小とは喧嘩するな!」
について書きます。

購買業務をしていると、幾度か仕入先と喧嘩となることがあります。特に買い手側が仕入先に無理難題なことをお願いしたり、また仕入先からの納入問題を解決するために無理難題を押し込むことが幾度かあり、仕入先と喧嘩になるこがあります。

それはコスト面、品質面、納期面など色々なケースがあります。

そこで、喧嘩について心得があります。

喧嘩する相手が大手の仕入先の場合、相手が営業担当者から部長クラスになることが多い。そうした場合、当人と喧嘩した場合、喧嘩の内容を自社に持ち帰りトップへ上申することなる。そうした場合、喧嘩した内容はトップへは冷静に評価され感情的なものは冷めていく。

また、大手企業だと営業担当者はローテーションにより担当者変更となることが多く、感情的な喧嘩してもその感情は引き継がれないことが多い。

しかし、中小仕入先の場合は喧嘩をしたら直ぐにトップに直結され感情的な内容がトップにつながる。更には場合によってはトップ含め喧嘩となることがある。

更に、中小企業の営業担当者は人員が少ないため担当者の変更は少なく、ずっとそのまま担当となることがあり、その担当者が感情的な喧嘩したことを引きずっていくことになる。

中小企業仕入先と感情的に喧嘩したら、買い手も損するし、仕入先も損するお互いに損です。

燃料電池車で砂漠に水を撒く

水素の燃料電池車が本格的に市場に出回ってきました。

そこで、提案があります。

水が不足している地域で、水素の燃料電池車を走らせば、水素と酸素が科学反応し水が出来て、その走った後に水が撒かられる。

水が不足している地域では非常にありがたいことになる。

たとえば、ゴビ砂漠、中東の辺り、デスバレーなどがあります。

元トヨタの社長の渡辺捷昭も言ってました。「車に乗れば乗るほど健康になるクルマを作る。」「走れば走るほど空気が綺麗になるクルマ。」と。

当時は、触媒による排気ガスを綺麗にして、さらに地域の空気も綺麗にすることだったかもしれないが、燃料電池車の登場で、それを更に大きく上回る効果が期待できます、

砂漠地帯に水をばら撒くことができれば、そこに生活地域が発生し社会および経済が変わります。

とても楽しみです。そやって発展していく世界を見たいです。

転職先探してます。

今の会社を9月末に退職することななりました。

さっそく転職先を探しております。しかし急なので次のところを決めずに退職となりました。

Yosheeの知識・経験を活用できる職場がありましたらご紹介ください。コメントに記入願います。

Yosheeの経験は

自動車部品の購買

生産管理(生産計画、在庫管理、トヨタ生産方式の導入)

プラスチック製造会社の工場長

タイ子会社の再建

WEB調達システムの開発

下請法遵守の推進

経営分析

人事(採用、給与計算、人事考課)

海外技能実習生の導入

経理(予算管理、資金管理、会計)

フォークリフト免許、小型船舶(2級)、第一種衛生管理者、アマチュア無線(初級) の資格保有

と幅広い経験をしております。

勤務地は、全国さらに全世界どこでも行きます。

こんなYosheeを活用できる企業様がございましたら、ぜひコメントへ書き込みください。

調達と購買について

調達と購買の違いについて書きます。

まず「購買」であるが、”購”の意味は、あるものを代償にして手に入れる。また、買い求める。”買”の意味は、代価を払って品物を求める。であり、二つの文字とも代償、代価を使ってあるものを手に入れることである。

次に「調達」は、必要な金品などを取りそろえること。また、取りそろえて届けることである。つまり代償や代価を支払うことを問わず、必要なものを取りそろえることである。「調達」軍事用語で使われることが多く、とにかく略奪してでも必要な物をそろえることである。

一方で「購買」は代償や代価を支払い必要なものをそろえるのでビジネスのやり取りである。「調達」の方が物の手配する方法は広義である。お金を払うことを限定しないから。しかしお金を払わなくても調達するのはひどい。

以前は日本の物を仕入れる部門は「購買部署」であったが、いつのまにか最近は「調達部門」と変わっている。

これは海外の日本の物を仕入れる部門が「Procurement department」と表現されそれを日本語に直訳されたからであり、それが日本の大手優良会社が採用したので他の会社にも広がった。

仕入先の選択と集中

調達の仕入先に対する政策「選択と集中」

優良な仕入先を選択し、その仕入先へ発注を集中させる政策であるが、言葉では簡単に感じるがとても難しい。

まず、選択である。優良な仕入先の判断が難しい。

優良とは何をもって優良とするか。コストか品質か納期遵守かまたはサポートか。

コストが良くても品質が悪ければだめであり。また納期も遵守しなければだめである。

またコストは昨年は最も安かったが、今はどうか。更にコストは見積りと価格交渉後の妥結価格と異なる場合があるので、一概に相見積で評価できない。

品質も、全く同じものを同じ条件(数量・物流・発注の仕方など)で調達することは困難であり、同じ条件で品質を比較することは難しい。

納期やサポートについても同じである。

妥協して、評価基準を調達側が設定しその基準に照らして評価するしかない。

また集中であるが、現在分散してしまっている発注を優良な一つの仕入先へ集中させるのは工程変更手続きがある場合は大変な工数がかかり進めれない。

また、現行仕入先から変えようとすると、移管費用など発生しコスト的に不利ないなる場合がある。

発注を一つの仕入先に集中させると、その仕入先が本当にベストなのか他の仕入先と比較ができなくなる。

もっとも優良な仕入先に発注できれば、最も安い内容で購入できるので最も競争力のある調達となる。

理想はあるが、なかなかできない「選択と集中」である。

選択後、最も競争力のあるサプライヤーに育て上げるのが良い。

なお人も同じである。

購買マンの心得 その2

購買マンの心得の続きです。

3。訪問時の心得
訪問する為の準備は入念にし、余裕を持って出掛ける

1)訪問する際は、必ず事前に約束すること(要件、時間、場所、人数など)

2)約束の時間には絶対に遅れない
(万一遅れてしまう場合は、必ず連絡しお詫びすること)

3)訪問時に名刺は大目に持っていくこと

4)上司または目上の者と訪問する際、名刺の交換、部屋への出入りは上司または目上の者が先である

5)悪い姿勢で歩くなどしない

6)工場見学など現場でも挨拶を忘れないこと

4.電話対応での心得
顔が見えなくても、相手に会っている気持で

1)電話に出たら必ずあいさつをすること ~会社名、部署、名前を忘れずに

2)要領よく、簡単明瞭に話すこと

3)ベルが鳴ったらすぐに出る(ベルは3回まで)~自席以外の電話も同じです

4)電話をたらい回しにせず、一旦は要件を確認して切る

5)電話を取り次ぐときは、保留にするか、送話器をしっかり押さえて話すこと

6)不在時の伝言はメモに記入すること
特に、取次者の名前、相手の名前、会社名、取次時間は必ずメモすること

7)メモの内容は最後に復唱すること

8)電話中も姿勢を正しく
(正しい姿勢は相手にも通じる)

9)電話を切る時は相手より後に切る
あるいは、「ガチャン」と置かない

5.その他

1)ロビーの自販機は利用禁止
(仕入先の前で飲み物を持って歩かない)

2)公私の区別をはっきりさせる ~長い時間の雑談は避ける

3)過度な接待、饕応、贈物は受けない
~いつまでもその仕入先と良好な関係が保てる保証はありません

4)接待などを受けた場合、上司に報告し機械を捉えて礼を言ってもらう