人の負荷はちょっとオーバーフローするぐらいがちょうど良いです。
人は忙しいと、自然と自ら工夫して効率的に仕事をこなそうとします。
逆に、手あまり/定時割れになると、
余った時間に合わせスピードを遅くしたり、余分な作業を入れ、暇ではないようにします。
つまり、いつも定時に仕事が完了しているのは手あまりな状態です。実際は定時割れしている。
したがって、少し/ときどき残業の状態が、ほぼ定時の負荷に近く、
いつも残業や多時間残業は負荷がオーバーフローし何とか効率的にできなかと模索、取り組んでいる状態です。
更に超多残業となると、惰性で残業してしまい、逆に効率が悪くなる。
※昔の私でした。毎月100ｈ/月オーバー。周りの皆も同じで当り前だと思っていました。
管理者は、いかに自部署のメンバーをフル活動させるか工夫が必要です。
※陥りやすい間違いは、「管理者がフルに動くので、見習って周りのメンバーも頑張れ。」
→管理者のフォローが行き届かなく非効率に陥りやすい。
トヨタ生産方式は人を中心に考えている。それはどうい事か以下書いていきます。
よく中小企業などで見るのが、人の手待ちが発生しても設備をフルに動かすようにしている。
設備をフルに動かすために人が張り付き、加工が止まるとワークを直ぐに脱着させるように人が機械の前で待って作業をしている。
機械がフルに動いているといいと考えている。人は止まっていても機械が動いていれば良いと思っている。
これは中小企業は資金がなく機械に余分な投資が出来ずケチってしまうのと、人をうまくフルに動かすノウハウがないからだと思う。
トヨタはコストがかかるのは機械より人の方が高いと見ている。機械の金額にもよるが、人件費は実際に給与で支払う以上に社会保険料や福利厚生費や研修費や採用費などかかり高くつくものとみている。
だからトヨタは設備能力を十分にあるように投資し、人をフル稼働させている。設備能力は十分に余っているので、量が変動した時、人を追加すれば量の変動に直ぐに対応できる。逆に数量が減った時は人員を間引きすれば良い。
これが「フレキシブルな生産対応」である。
分かっていてもなかなかできない。
それは人を手待ちがないくフルに動かすことが出来ない。人の動きに対しての分析や活用のノウハウがなく進めれない。
それよりも安易に設備を止めない工夫に力点を置いてしまい、さらに設備中心のレイアウトにしてしまいどうしようもなくなってしまう。なかなか抜け出せれない。
これが中小企業の現実である。
なるほど・ザ・ＱＣ
１、ＱＣ七つ道具
２、新ＱＣ七つ道具
３、ＱＣ的問題解決法
４、問題解決の進め方と事例
５、ＱＣサークル活動の基本
６、ＱＣサークル活動の運営
７、ＱＣサークル活動の活性化
二宮金次郎とＱＣ的問題解決法
手順１テーマの選定
・問題点をつかむ
・テーマを決める
・生活が苦しい、年貢が払えない
・村を豊にする
手順２現状の把握と目標の設定
現状の把握
・事実を集める
・攻撃対象をを決める
目標の設定
・目標（目標値と期限）を決める
現状の把握
・過去１０年間の米の出来高を調べる
・耕作地の面積及び住人の数・質を調べる
目標の設定
・目標（年貢）を決める
手順３活動の計画
・実施事項を決める
・日程/役割分担などを決める
・未開墾地を増やす
・河をつくる ・人を集める
手順４要因の解析
・特性値の現状を調べる
・要因をあげる
・要因を解析する
・対策項目を決める
・出来高と場所を分析する
・人の数と質（働き者と怠け者）を分ける
・要因を解析する
・対策項目を決める
手順５対策の検討と実施
対策の検討
・対策のアイデアを出す
・対策の具現化を検討する
対策の実施
対策の検討
・未開墾地の優遇制度
・貸し出し制度（道具）
手順６効果の確認
・対策結果の確認をする
・目標値と比較する・成果をつかむ
・米の出来高を把握する
・個人別・エリア別の集約
手順７標準化と管理の定着
標準化
・標準を制定・改訂する
・管理の方法を決める
管理の定着・・・教育をする。維持の確認をする
標準化
・年貢の見直し
・優遇制度の見直し
管理の定着・出来高をあげる方法を教える
再発防止対策書とは
・報告書の書き方＆考え方・・・別紙
不具合発生状況
ポイント
・状況を出来るだけ細かく書く（品名、品番、個数、処置など）
・解ったことは全て書く（時系列、など）
要因の解析
ポイント
・不具合品をよく観察する
・規格に対してはどうか
・相手物に対してはどうか
・４Ｍの変化も合わせて考える
・発生のメカニズムも考える
現状の把握（工程の概要）
ポイント
・工程のどこが発生、流出か
・工程で何を決めていたのか
・どのように守られていたか
具体的に解り易く書く （どの様に）
なぜなぜ分析
ポイント
・なぜなぜ分析をする（だれ、いつ）
・現場で検証し関連を確認する
・システムの悪さも考える
＊再現したらそれが真因、具体的に書く （どの様に）
必ず守る『職場の１０ヶ条』
１、異常処置
２、手直し品
３、作業中断
４、作業台 ５、不良品
６、端数品
７、ポカヨケ
８、３点照合
９、指差呼称
１０、識別
公開作業でレベルアップ
訓練計画
成形部署にて、出荷部署にて、検査部署にて、材料受入部署にて
津波に襲われた宮城県東松島市で、生死を分けた２本の道。左奥の道に逃げた避難者は助かったが、右奥の道に行った人たちは津波に流された（宮城県東松島市）
「ここで右に行った人は駄目だったが、左に曲がった人は助かった。」
大震災で津波被害の大きかった宮城県東松島市新東名に明暗を分けた道がある。助かった道沿いに住む高橋正子さんは「とっさの判断が全てだった」と振り返った。
１秒の判断が全て
高橋さんは震災当時、新東名の隣の地区にある養殖カキの作業所にいた。強い揺れに、作業者全員に「津波が来る。ここから早く逃げて」と指示。
これまでの経験から、当地区は東寄りにある同県女川町に津波が到着してから２十分は余裕があると踏み、車に作業者や荷物を乗せ、作業所と自宅を２往復した。
途中、作業所の近くで、体の不自由なお年寄りを助けようと苦戦している女性を見つけ、近くに止めてあった作業所の保冷車を貸した。お年寄りは密閉性の高い保冷車の中に車いすのまま入れられ、流されずに済んだと思う。作業員も全員無事だった。
最後は、間近に押し寄せて来る津波から間一髪で逃れた。JR東名駅のすぐ脇を通る道から駅の海側を見下ろすと、黒い塊がみるみる押し寄せてきた。自宅に向かう最後の角を左に曲がり、何とか助かった。
左側は小高い丘に向かう道で、真っすぐは平たんな道が続いていた。
助からなかったのは、真っすぐに進んだ人たち。
「何台も車ごとざ～と流されていった。こっちに来れば助かったのに、、、」。
生死を分けた最後の瞬間を思い起こし、「あの時はみんな一秒の判断が全てだった」と言い切った。
警察官の日頃の訓練 ４０人全員救出！
仕事のカキクケコ
カ かくにん（確認）する。
キ きろく（記録）する。メモする
ク くふう（工夫）する。
ケ けいかく（計画）たてる。（５W１H)
コ こうどう（行動）する。率先垂範
（５W１H) Who（誰）When（何時）What（何）Where（何処）Why（何故）How（どのように）
イタリアの石切り場の職人の話
イヤイヤ こんなつらい仕事は，本当いやなんだ。
他に仕事がないから仕方がないんだ。まあクビにならないように，ほどほどにやるさ。
一生懸命 大切な家族を養わないといけないからね。もっと給料が上がるように頑張っているんだ。家族のためだと思えば，つらくないよ。
イキイキ！この石で，あの丘の上に教会を作るんだ。ずっと前から町のみんなの願いだったんだ。神父さんに来てもらって，毎週みんな集まってお祈りをするのさ。この石で教会ができれば，どんなにみんな喜ぶだろう。それを思えば，つらい仕事も楽しく働けるよ。
モノづくりは人づくり
T社流「最強の社員」はこう育つ W著より
１、「もっと働かなければ」でなく、「もっと省かなければ」と発想せよ。
２、「知識のある人」より、「知恵の出る人」になれ。
３、まずは「いい案」より、「多い案」に値打ちがある。
４、成功を「これで良い」ではなく、「もっと良く」の出発点とせよ。
５、「できない」百の理由より、「できる」１つの可能性を探せ。
６、「時間が掛かるからやめる」のではなく、「時間を掛けても達成する」
１、『なぜ？』を口ぐせにせよ！
２、決められたのか、決めたのか！
３、『痛み』から知恵が生まれる！
４、これでいいと思ったら終わりだ！
５、『評論家』にならない為に、代案なしに反対するな！
６、病気になって『病院へ行く人』になるな！
海外(インド）で品質保証の概念を伝えた事例
１）『品質は会社の命』・・・ＰＥＴボトル
・ブランドイメージ＝会社に対する信頼の保証
・検査とは：良し悪しのジャッジ ・品質保証とは：よいことの証を保つこと
）『あるべき品質保証の概念』・・・川の流れ（車）
・不良品（ごみと故障車）とルール
３）『ひとづくりのポイント』
①思い込みを排除して平等・公平に接する
②現地スタッフのレベルに合わせる
③「なぜなぜ」を徹底的に行う
④良かったらその場でほめる
⑤ダメなら人格を尊重しつつ改善を促した
４）具体的実施
①ベクトル合わせ（なでしこジャパン）
②先入先出しとは？
③モチベーションアップ
④個人別ノートに変化点の記録
⑤朝市・夕市活動
変わるステップ 意識→習慣→行動
人材育成の為には！
０）人を育てるとは？
１）海外で品質保証の概念を教えた事例
２）仕事のカキクケコ
３）イタリアの石切場の職人
４）モノづくりは人づくり
５）公開作業でレベルアップ
６）日頃の訓練が生死の分岐
７）段取りマンの育成
８）スキル表と人員配置
９）教育＆コミュニケーション
１０）この部品は実車の何処？
１１）表彰で意識の向上
１２）達人の技
１３）再発防止対策書とは？
１４）必ず守る『職場の１０ヶ条』
１５）なるほど・ザ・ＱＣ
１６）二宮金次郎とＱＣ的問題解決法
人の改革 人を育てる
１）教育とは？ その人の『行動』を変えさせること
行動改革
２）管理監督者の部下育成能力とは？
①部下の悪い 行動 を矯正し
②部下が今まで 出来なかった事 を出来るようにし
③部下の今までの 考え方 を変えさせる能力のこと
品質宣教師で人材育成
①教えるのではなく、気付かせる。
②上手に失敗させてやる。
③差別をしない。
④自主的に考え、行動できる人に。
組織を強くする 技術の伝え方より
①まず体験させろ
②はじめに全体をみせろ
③やらせたことの結果を必ず確認しろ
④一度に全部を伝える必要は無い ⑤個はそれぞれ違うことを認めろ
経験させる＋知識＝能力とは？
“豊な発想”は、多様な知識から生れる←本を読む
儲ける品質管理とは？
結果系の管理で儲かるか？
不良品を造らない？ → 不良品を流さない？ → 一人一人が検査員？ → 自工程完結？
不良を１ヶも造らない
《条件管理》
一人一人の作業者が自分の身の回り（服装）から工具・設備に至る品質保証に責任を持つ
あなたの職場は？
１、管理・監督者が気軽に休暇がとれる？
２、作業者が入れ替わる事を想定しているか？（人の変化点管理）
その為には、
１、判断基準が明確か？
２、結果管理から傾向管理へ！
３、不具合発生の要因に拘る！
工程を良い状態に維持するには？
（不良） 規格外れ
（異常） 不良ではないが、工程がおかしくなってきた状態
工程管理の見える化
（ISO/TS１６９４９）
全ての帳票類：作業標準書、検査基準書、作業日報、設備点検表等
儲ける品質管理とは
１、判断基準が明確か？
・技術指示書による・・・温度・圧力・流量・重量等 →決めた根拠を教えたか？
・守らないとどうなるか？が書いてあるか？
・限度見本による・・・デジタル→アナログにする 限度は最低３個、できれば５個
QC工程表、作業標準書、検査要領書、日常点検表
人は間違える！ 間違えたら止まるか？ 間違えた事を見つける仕組みになっているか？
２、結果管理から傾向管理へ！
設備点検表 日報（データ管理）
・温度計 １６５℃ →１６５℃ ± ５℃（１６０～１７０）
（いつもと違う） １６０、１６３、１６６、１７１？
・数字記録 → グラフ化を進める
３、不具合発生の要因に拘る
・湿気対策？蓋が開放・・・シリカゲルを入れる
・供給機内に鍔があり溜まる
・入り口開放 ・掃除道具と防塵服が同じ場所
儲ける為には！
０）損益分岐点とは？
１）原材料の管理（先入れ先出し）
２）赤箱のルールはあるか？
３）工程内不良の視える化？
４）儲ける管理？
５）生産管理の視える化？
６）在庫の見える化？
７）消耗品・工具の管理は？
８）３ム、７つのムダ・楽作業の推進
９）ＣＴの短縮
１０）あるべき姿への気づき？
今回は０）損益分岐点（break-even point, BEP）とは？ について書きます。
利益を多くするには？
→固定費を下げる。
→変動比率を下げる。
１）原材料の管理（先入れ先出しも）
レベルー１：パレットに入荷日記入
レベルー２：パレット単位の月ラベルを表示
レベルー３：紙袋毎に入荷日記入
レベルー４：半券方式（パソコン管理）
