前職の時に気づいたが、オーナー企業で外部から来た人が経営改善すると、なかなか認めることができず嫉妬されがちであることを知りました。
口では「わが社は色々問題があるのでどんどん改善してください。」と言われるが、実際に改善し効果を出してもなかなか認めることはしない。
何故かと考えある答えをだしました。
今までプロパー含めオーナーが会社を頑張って運営してきたのに、その人たちが自ら能無しであることを認めることができないからだと思います。これは自覚をしてなく無意識で自分を守るための意識だと思います。
外部から来た人が効果を出しても
「それは君一人でやったことではないでしょ。」と、企業の組織内では一人だけでやることはほぼ無いのに。
「それは過去前の人が取り組んだ活動で、君はそれを取っただけでしょ。」と、前の人は出来なかったのに今回はできたのを成果として認めれないなど。
ただし、現場の目に見える改善は認めてくれる。
利益がなかなか出なかったので、工場内を色々調べ一時的にでも利益を出す方策を出し、主に以下２つの事を実際に実施しました。
- 仕入費を減らすため、在庫を減らした。
- 仕入費を減らすため、顧客からの使えない有償支給品を返却した。
- 工程内不良を減らした。
売上に対する仕入費が約65％で△5％仕入費を削減すれば会社の損益はプラスになるところでした。
私の部署が生産管理・調達でしたので、1）については在庫基準を見直し、そのためには仕入先への仕入のリードタイム、発注の頻度、ロットを見直し、また、在庫置き場の置き場スペース＆高さおよび表示をして在庫を絞りました。さらに工程内も、工程がブツブツに切れていたのを連結し工程内在庫を減らしました。
2）については、顧客からの支給品を組付け顧客指定の機能テスターで検査しNG品を自社で廃棄してました。顧客からの支給品を顧客指定の検査機で検査しNGなった物をずーと自社負担してました。考えられないです。顧客に返却としようとしたが、営業が何故か反対してきました。しかし、顧客に説明をしNG品は返却するようにできました。
3）については、社内の工程内不良を正しく報告していない状況でした。ただしく報告すると叱られるから、日報には正しく書かない。生産管理として、インプットの数とアウトプットの数に乖離があることを明示し、工程内不良が皆が認識していたより多いことを公表し製造と一緒に改善を進めました。
まずは問題を顕在化することが重要ですが中小の企業だとここから取り組みことが必要です。
これらの改善により仕入費△5％を達成したが、
「君一人でやったことか。皆でやった改善なら君の成果ではないな。君の成果は見られないので給与を下げる。」と、確かに私一人でやった活動ではなく皆の協力で出た成果だが、今まで長いこと取り組んでなかった、見えなかった問題に取り組み短期間で経営的な成果を出したのにとても残念でした。どうしても認めることはできなかったようでした。
改善の成果を上げる最も効果的なのは、関わる人それぞれがそのことについてとても重要であることを認識し、それぞれが自ら頑張って取り組むように仕向ける。
そして何を取り組むべきかを情報収集し分析し正しい方向性（方針）を出すのが、最もやりやすく方法だと思っています。
そうすれば私は何もせず、時々状況確認し方向がずれてきたらちょちょと方向修正すれば目的が達成させます。
そのかわり自分の存在感は薄くなり自分の成果とは思われにくいですが、効果は圧倒的に出やすいです。