まず、最初に起票される「支給品返品」について書きます。

支給された支給品が不良だった時、返却するための伝票が「支給品返品」です。

支給先Cで加工する前に発見する場合や、加工して加工途中で発見する場合や、加工後完成品となって発見される場合がありますが、どのプロセスで発見しても「支給品返品」を起票して返却が原則ですが、なかには加工する前の物についてはC社とB社が直接連携して代替処置をして「支給品返品」を発行しない場合があります。これは、その粗材ロットが使えない場合などがあり、B社が率先して代替処置をすることがあります。

「支給品返品」を手書き起票するときに加工進度を記入します。0％や50％や100％など。

実際に返却する現物にその「支給品返品」の伝票をつけて発注社A社にまとめて持込みます。１ケ月に1回とか。

A社の受入検査で、この返却された物は確かに粗材品が不良であることによる返却か確認します。

そこで確かに支給された粗材品が不良であることによる返却か確認できたら次に「材料不良」を受入検査が手書き起票します。そこにも加工進度〇〇％と「支給品返品」に書かれた％を転記します。

先に書いたように、３つの伝票か連れなって発生するのは支給先C社に支給した支給品を加工し、その支給品が不良であって支給先C社に発注社A社が加工の補償をする場合です。

当初は支給元B社に加工費の補償を負担させていなかったが、それでは不良が出れば出るほど支給する粗材品を沢山A社は購入しなくてはならず、また支給先C社に粗材品の不良品をたくさん加工してもらうことになり、支給元B社も支給先C社も丸儲けとなってしまうので、途中から常連の支給元B社にも半額の加工費の補償を負担してもらうようにしました。

わかりやすく具体的な数字で例を書きます。

A社よりB社に100円/個の粗材品を発注。B社はC社にその粗材品を納品し、C社はその粗材品を加工費80円/個で加工する。

しかし、加工後、粗材部品が不良のため、不良として出荷できないことが発生した。C社は支給されたものを加工したので落ち度は無いので、C社にはきちっと40円/個をA社より支払う。その80円/個の半額40円/個をB社にも負担してもらう仕組みである。なお加工の進度にもよるので、加工が100％完了している場合は加工補償費は80円/個であるが、途中の60％の加工進度だと46円/個となる。そしてB社の負担は23円/個となる。

とくに粗材品の不良として加工（切削）加工しないと発見できない鋳巣とか粗材の黒皮残りなどが多い。

既受入返品、支給品返品、材料不良の伝票の３伝票について書きます。

まず「既受入返品」ですが、文字通り一度既に受け入れたが返却とした伝票である。

「支給品返品」は支給されたものを返却する伝票です。

「材料不良」は材料不良であることを示し、それに伴う加工の進度を記す伝票です。

それぞれ単独で発生することもありますが、３つの伝票が連れなって発生する場合もあります。

それは、仕入先に支給した支給品を加工し、その支給品が不良であって支給先に加工の補償をする場合です。

ここで分かりやすく発注社をA社、支給元をB社、支給先をC社とします。支給元とは支給する部品を製作した会社です。A社はB社より支給品となる粗材品を購入し、それをC社に支給し加工して完成の部品となり、A社はその完成部品を購入します。

支給の物流は、B社がC社へ直送支給する方法や、A社の軒先で受け渡しする方法や、または別の物流倉庫でB社からC社へ受け渡しする方法があります。

ただし、それぞれ受け渡しする人はトラックの運転手の場合が多いので、受け渡しするストアや伝票処理などしっかりとルール化しないと間違って受け渡ししてしまい大変なことになります。最悪行方不明や、品違いにより誤組付けの可能性がありますので十分に注意する必要があります。

では、次に３つの伝票の関連について書きます。かなりややっこしいと思います。

では、ばれない大金の横領の方法について書きます。

まず答えから書きます。

かんばんで購入している部品を空検収すると気づかれにくい。

空検収とは現物を納品していないのに伝票のみ納品したと検収することである。

それには受入整備室の協力が必要である。

受入工場にて納入された部品を使うと、その部品が入っていた荷姿にリターナルかんばんが付いていて、それが外される。外されたリターナルかんばんは受入整備室に戻り、ソーター機に通される。するとデーター上そのリターナルかんばん分が使われたとなり補充すべきとなるので、発注かんばんチケットが発行される。外れたリターナルかんばんと発注かんばんチケットを仕入先が持ち帰る。そしてリターナルかんばん付いた部品の納品時に発注かんばんチケットと一緒に納品し、発注かんばんチケット検収する。

この発行された発注かんばんチケットを、部品は無いのに受入整備室に持っていき納入の検収すると空検収となる。これをループすると発見されにくい。

これにより誰が得するかというと部品を納入した仕入先である。

こんなことがあり得るのかというと実際にあった。

それはある仕入先A社が毎回遅延していた。一部数量の遅延の場合分納となり少し処理が面倒である。そして赤帽で遅れて納品されていたのが慢性化していた。

分納すると処理が少し面倒であり、またデーター上遅延したと残りマイナス評価となってしまうので後で納入するので分納処理をせずにいた。

しかし遅延が更に遅延となってきた。しかし、部品を工場で引っ張ろうとしても物は無い。なぜか調べると空検収していたからだ。

必要な数が足らなかったので発覚したが必要数の物があれば発覚しなかった。

なかなかうまく説明ができないが、一人では難しい。

ばれない大金の横領方法について書いていくが、その前にその会社の仕組み付いて説明しておこう。

その会社の仕入は大きく3つに分かれる。

1. 製品の構成品として購入する部品
2. 製品を生産するために使う資材
   （設備、消耗品、油脂、サービスなど含む＝部品以外）
3. 事務で使用するなどの事務用品（サービス含む＝1）2）以外）

とくに1）2）の取引額は大きく、調達部門が取り扱っていることになっている。

取扱いという意味は、発注先の決定。発注金額の決定。発注の実施がある。

必要な仕様や、数量、納期は川上の部署が設定し、問題とならなければそのまま注文書に記載（コンピュータで自動）し発行するのみ。注文書の発行部署は調達部門となる。

そして購入承認＝買入明細の発行である。支払いは経理部署にて実施。

もっと詳しく書くと長くなるのでこれぐらいで。

ここで重要なのは、調達部門が発注先の決定権を持っていることになるが、川上部署で既に発注先が決まっていることが多々ある。調達部門はそれを承認する立場になる。

例えば、仕様的にあるメーカーしかできない製品とか、川上部署にて先に相見積をして発注先を決めてから詳細の仕様を詰めてあるなどがある。

そうした場合、仕入先は調達部門でなく川上の設計または生産技術部門へ受注の働きかけを積極的にしている。その設計や生産技術部門で接待を受けていた方々が調達部門へ来るともっと接待を受けれると勘違いしてくるが、調達部門はやはり気を付けていて接待を断っていた。周りの目を特に注意していた。

会社に入って横領ができなかと色々考えていた。しかしなかなかできないものだ。

どうせ横領するなら小銭ではなく、大金の数億円をと思っていた。

万が一発覚しても海外へ逃げれば良いと考える、しかし、自分には親や兄弟もいるので発覚した時に迷惑をかけるのでなかなかできるものではない。

会社の仕組みでは他部署にまたがった関所があり、横領はなかなか難しい。

しかし、実際には小銭を横領などの不正をしている人がいた。

その例を挙げる。

1）カラ出張

遠方のグループ会社へ出張したことにして、出張費をもらっていた。出張したとされた日に会社にいたのに。図太い神経だ。この人は管理者だったので、出張申請も清算申請も自分一人で承認できた。しかし、ばれるわ！

2）一人接待

お客様を接待したと偽って、一人で飲み食いしていた。その接待費の中にエロ接待も入っていた。一部の営業マンの中では常態化していたようだ。架空の接待されたお客もいい迷惑である。

3）給与マスタの改竄
各々の給与はコンピュータシステムのマスタに登録されている。給与の変更がある際には承認の書類に基づきそのマスタを変更するが、変更作業は通常人事の女性のアシスタントが多い。そのアシスタントが自分の給与を勝手に変更していた。その勝手に変更した管理責任が問題だったのに、その数年後、管理者が自分の給与を勝手に変更していた。重症！

4）タイムカードの改竄
これはよくある話だ。例えば残業時間を1時間多くしたことなど。ほかの人にタームカードを打刻してもらうとか。打刻時間を修正するとか．．．。

5）親族会社への高い価格で外注発注

親族会社へ高い価格で発注してキックバックをもらっていた。安ければ問題ではないが、高い価格なので問題だ。それも2次仕入先。これは1次仕入先も絡んでいたので関係者が多かった。発注者は部長だったので誰も問題提議ができなかった。発覚したのは親族会社である2次仕入先の税務監査で不正な会計処理があったことから。海外ではよくある話しで日本でも時々ニュースで出る話しだが発覚しにくい。

等がある。

それぞれ小銭の横領であるがそのために人生をボーに振ったことになる。

どうせならもっと大金を横領して人生をボーに振れば。

次は、ばれない大金の横領方法について書こう。

調達の役割の中で重要な業務である購入価格を決める役割がある。

購入価格を決めると簡単なようでとても難しいことである。

購入価格を決めるにはサプライヤーと合意が必要である。買い手が一方的に価格を決めれない。

必ず折衝・ネゴが発生する。

それでも一番簡単なのが相見積もりを取って最安値のサプライヤーに出すのが手っ取り早いが、そう簡単でもない。

まず、全サプライヤーの見積りが全て高い場合がある。その場合の判断と、その場合どうすべきか決まっていない。

また、サプライヤー毎に見積りに条件を付けてくる場合が多い。その条件は場合によってはそのサプライヤーのノウハウでもあるから簡単に相見積もり先に開示できない場合がある。

そこで、前回まで類似品を購入したいたなら、仕様差で購入価格を決める。といっても、前回購入と今では時期が異なるや、ロットが異なるや、仕様差を価格的にどう評価すれば良いかなど一概に決めれない。

結局答えはないので、相見積もりや自分なりの仕様差評価で自分として納得した価格を目標にしてサプライヤーと価格交渉をする。

自分として納得する目安としては「自分が自分の財布からお金を出して買うつもりで価格交渉をせよ。」

と昔先輩から言われたことがある。一理あるが、何千万もする機械を誰が自分で買うか！買わない。

自分として納得するにはベストを尽くしたか。

・相見積もりをしたか

　・仕様差の評価をしたか

　・サプライヤーとどこまで交渉したか

・ロットの評価をしたか

　・梱包や物流を評価をしたか

など、後で振り返って自分はベストを尽くしたと思えるならその価格が正しい。

ベストでないと思うならその価格はもっと下げれてたと思われる。

購入品は1個数円の物から何千万の物がありそれぞれ担当者が付く。

その担当者はたとえ数円の物だろうが自分が担当したならベストを尽くすべきである。ベストを尽くす習慣を身に付けるべきである。

調達の活動がどうやらふらついているようだ。

調達の基本を教える人がいなくなり、他部署から調達の本筋を知らない人が来て荒らして、さらに新人が入り調達の心得がないままベテランになり調達の目指すところが分からなくなっているようだ。

やはり調達のベテランが「調達とは」を伝導していくべきでは。

私は先輩から調達マンがいなくてもやっていけるのが目指す調達の姿だと教えられたことがある。

よくQCDを確保した物を調達するのが調達の使命だと聞くが、

Qについては仕様を設計が決め、その使用に対して守られているかどうかを検査が確認にしておりサプライヤーがちゃんと品質を守れば調達は出る幕無し。

Dについては納期は生産管理、工務が決め伝票を発行しその通りにサプライヤーがちゃんと納品すれば調達は出る幕無し。

Cについては、実はここだけは調達が主体性をもって活躍する場である。コストが下がれば下がるほど会社はもうかる。逆にサプライヤーからすれば売値を上げたい。サプライヤーと意思と調達の意思が衝突する場である。

つまりサプライヤーがQとDを守って物を造って供給すれば残りはCだけである。

調達マンに労務費が発生するがその労務費がCに値するか？Cの成果が無ければ調達マンは不要では。したがって、調達マンはいつもCの成果を確認すべきである。

例えばリピートの量産品がリピート価格から下がって数量と掛け合わせるといくらの効果額になったか。

または、新規品が出てきてベースの類似品に対していくら下がり数量（企画台数）と掛け合わせるといくらの効果額になるか。

または、サプライヤーが値上げしてきた。値上げ申請額に対していくらで押さえたか。

などで調達マンの労務費に対する評価ができる。

また先輩から教えてもらったことでは、サプライヤーからしたら相談できるのは調達だけであるから調達マンは必ずサプライヤーの見方になること。

品質問題なので社内のいたる部署からサプライヤーが責められることがあるが、そういったときサプライヤーが相談できるのは調達だけである。そんなときの他の部署と同じようにサプライヤーを責めてサプライヤーはよりどころがなくなりってしまい去ってしまうしかなくなる。そうならないように調達だけはサプライヤーの見方になるように。

またこんなことも良く言われました。

「アンテナは高く腰は低くする。」

「軸足はブレるな。」

調達という部署は社内から色々いわれ振り回されがちだが、やはり信念をもって軸を曲げない事だと思う。

今のままだとさらに調達がふらふらと彷徨い信念のない集団になりそうである。

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話の資料です。　資料３

社長になった谷口孝男さんが昔し語った話の資料です。資料２

B. 左

1．受信と発信
2．見えるものと見えないもの
3．下位概念と上位概念
4．揺れている舟と止っている船
5．D型人間とＣ型人間
6．Decision/目標の後と前
7．戦闘機とレーダー
8.問題と課題
9．ＩQとEQ
10.天動説と地動説
11.左脳と右脳
12.過去型と未来型

と 右

13.連続型と断続型
14.平時型と有時型
15.思考型と感性型
16.安定と不安定
17.後手管理と先手管理
18.知識と智恵
19.実践と戦略
20.現象的と意志的
21.実行と企画
22.ハードとソフト
23.常識と非常識
24.やっているとやっていない