前回の日本語が通じないの続きです。今回はその具体的な例で書きます。

例1）A工場の採算が最も悪いと指摘されるが、評価基準が異なるので最も悪い工場が変わり重点が異なり取り組みも、相手も異なってくる。

上司）A工場の採算が最も悪いのでなんとかすべき。

自分）評価基準が違う。途中から変わっている。評価基準を戻せばA工場が最も悪いわけではない。ただしA工場がマイナスであることは認識しておる。

上司）評価基準は変わらない。上げ足を取るのはやめてほしい。

自分）労務費の負担が変わっている。途中から〇〇の労務費が移っている。A工場全体でみるべきである。そうすると重点が変わる。

と説明するが平行線である。自分も説明が下手だなと感じる。

このことが上げ足を取る発言なら分かち合える時は無いだろう。

例2）A工場の生産高（＝売上）つまり受注が少ないと指摘されるが、他工場も同じ。

上司）A工場の生産高（＝売上）、つまり受注が少ない。何とかすべきである。

自分）受注を増やす課題はA工場だけの課題ではない。他工場も課題として取り組むべき。

上司）A工場が特に少ない。問題である。

自分）A工場の生産高＝受注が少ないのは認識しているが、受注を増やさなければいけない課題は他工場も同じである。なぜA工場だけを問題視するのか？

現在は全ての工場の生産高＝受注量が少なくA工場と同じ課題となっているが、おそらく当時の課題提議については忘れているだろう。

例3）生産性を向上するのに何をすべきかの問いに、管理する指標が間違っており活動の重点指向ができないと回答するが、管理指標を変えれば生産性が上がるのかと否定。

上司）生産性を上げるために課題を重点化して取り組んでほしい。

自分）課題は生産性を評価する管理指数が間違っている。課題を重点化することができない指標で管理している。

上司）管理指標を変えれば生産性は向上するるのか。生産性を上げる行動をしてほしい。

例1）でも述べたように取り組みの優先度を決めるため重点化しないといけないのに、ただただやれやれとｄｏのみ指示。ＱＣのサイクルを理解していない。

とまぁ。色々とすれ違いがあり、認識を一致させるのは困難である。

追加で、

上司）Ａ工場の生産高が少ないのでA工場のＢ顧客へ訪問してきなさい。

自分）訪問しても意味なし。Ｂ顧客はその先のユーザーからの発注で受注量が決まる。

上司）訪問してきなさい。

訪問してＢ顧客に状況をヒアリングして受注量アップのお願いし上司にフィードバックした。しかし、受注量は増えず。自分のレベル交渉では効果なし。

レベルを上げて交渉するのかと思ったが、上司は全く動かず。

なぜ訪問せよと指示されたのか意味不明！！

さらに追加

本社工場の間接人員の労務費を2年前から各工場に按分されるようになった。

それまでは本社工場が全間接人員の労務費を負担していたが。この狙いが意味不明。

マイナスの工場にさらに費用を負担させてどうするつもりなのか。本社工場のマイナスを減らし本社工場の見せかけを良くしたいだけなのか。そして他工場のマイナスが大きくなっても負担が増えた工場が悪いのか？全工場合わせた合計は変わらないのに？意味不明である。

昨日、NHKの大河ドラマ「光の君」を見たが、同じように見る目線が異なれば扱いが全く真逆になる場面があった。同じことだと感じた。

認識を同じにするには、業務中やアフター（飲み会）など含めコミュニケーションを普段から密にとり、常識や認識を一致にさせるしかないだろう。

一番厄介なのは常識の違い。お互いが当然（正しい）と思っている。

常識が異なっていれば答えも異なる。

トヨタ生産方式に精通していた人がトヨタ生産方式を展開する企業の方々に対して「日本語が通じない。」と言っていた。

当時はとても失礼なことを言っていると思った。トヨタ生産方式の専門の用語だからきちんと説明しないと通じない場合があるのは当然なのに「日本語が通じない。」とはひどいと。

しかし、今私が直面しているのはそんな「日本語が通じない。」状態である。

育ってきた文化が異なるので常識が全く私と他全員とがずれている。

説明をしても全く中身が入っていかないようだ。

昔、トヨタ生調室の銀屋さんが講演会で、常識の違いが厄介であると言っていたが、まさにその通りである。

普通に日本語で説明してもその本質を全く理解できない。培ってきた文化が異なるので言葉では理解できない。

それが一人ならまだ教育すれば良いが、全員ではどうにもならない。教育をして修正してもその時は少し良くなっても、直ぐに回り全員の文化に戻されてしまう。

むかし、大野さんが工場内を歩いて白線からはみ出てた物を蹴飛ばしていた。と聞いたが正にそうしないと治らないと思う。しかし今は時代が異なり直ぐにパワハラなどの問題となってしまう。

私の文化の賛同者が他に３名はいないと変わらないだろう。

昨今、横領などの不正のニュースが多々あるが、コスト低減・利益追求の活動が不正を抑制する。

常にコスト低減・利益追求を追及していれば、高い仕入先から購入しない。もっと安い仕入先があるのにそこから買わずに高い仕入先から買うので、会社に損失を与えてしまう。

最も安い仕入先ならば、その仕入先が知人でも親族関係でも問題ない。高い知人または親族関係の仕入先だから問題となる。

コスト低減・利益追求をぎゅうぎゅう追及していれば高い仕入先から購入する余裕は無いはずである。追及が甘い。活動が甘い。

ある企業の例であるが、新人の調達部長が親族関係のA仕入先に高い価格で仕事を出すために、商社経由で2次仕入先指定でA仕入先に発注していた。そのA仕入先の発注についてはその部長の単独権限で発注していた。しかし他より高い値段で発注していたので問題となった。他より安い最安値で発注していればたとえ親族だろうが問題とならないのに。

そしてA社からキックバックをもらっていた。A社も高い価格で売れていたので利益に余裕がありキックバックができた。

これは会社の利益に反する活動である。

こういう話はよくある。コスト低減・利益追求をしない部分でこういうことが起こる。

不正を抑制するにはスト低減・利益追求の活動が一番である。

中小企業と大企業はなぜ差が付くのか考えてみた。

中小企業でも大企業でも課題（問題）は大小とても沢山ある。

しかし大企業と中小企業の大きな違いは、中小企業は重点化ができない/しない/弱い。

中小企業は目の前の問題をつぶすことで精いっぱい。重点志向化せずモグラたたきの様に取り合ず目の前の問題をつぶしていくので精一杯なので、さらに重点志向しなくなる。

重点化ができない/しない/弱いのでデータの分析も弱く、また、集めるべきデーターも無く、集めたデータも誤った内容となっている。

これでは大企業との差はどんどん差が付くが、すべての中小企業がそうではない。うまく重点志向ができ大きく成長した中小企業もある。

設備総合効率と可動率（べきどうりつ）の違いについて以前書きましたが、

今回もう少し違う視点で違いを書きます。

先にも書いたように、可動率は

可動率＝可動時間÷実稼働時間

で算出されます。可動時間はΣ（サイクルタイムｘ良品数）で、まず可動時間を出してから実稼働時間で割る考えです。まずは、可動時間の分子から。

つまり良品数を製作するのにロスがゼロのあるべき姿の時間を出してから、実際に稼働した時間で割る。

設備総合効率は

設備総合効率= 時間稼働率 × 性能稼働率 ×良品率

で算出されます。

時間稼働率ARは、段取り停止や、故障停止やスタートUPのロスを示し、実際に設備が稼働した時間に段取り停止や、故障停止やスタートUPのロスで停止した時間を加えた総時間で割って算出

　時間稼働率＝設備稼働時間÷（設備稼働時間+停止時間）

性能稼働率PRは、設定したサイクルタイムに対し作業時間のスピードのばらつき、遅れを示し、設定したサイクルタイムに対しスピードがばらついた時間が含んだ時間稼働率で使った設備稼働時間で割って算出

　性能稼働率＝（サイクルタイム×生産数）÷設備稼働時間

良品稼働率QRは、良品の数を生産数で割った良品の率を表します。

　良品稼働率＝良品数÷生産数

つまり設備総合効率は

　設備総合効率＝（サイクルタイム×良品数）÷（設備稼働時間+停止時間）

となる。これはつまり先に実際に稼働した総稼働時間（設備稼働時間+停止時間）の分母を出してから、分子を出す。まずは実際にかかった時間。

つまり、可動率はたとえ定時割れになっても可動時間を先に出して可動時間を出す。

逆に設備総合効率は実際に総稼働した時間を出してから率を出す。

可動率は今日働くべきの時間を先に明示し、設備総合効率は1日が終わってから発生する。

考え方が全く違う。

トヨタ生産方式の最も悪いムダは「造りすぎ」である。先に良品数（必要数）から可動時間を出すのはその考え方に沿っている。

前回原価管理の活動について書きましたが、今回は原価の種類について書きます。

原価には

実績原価（実際原価）

見積原価

企画原価

目標原価

標準原価　がある。

それぞれについて説明しよう。

実績原価（実際原価）は実際にかかった原価である。その期間はそれぞれの設定による。

見積原価は製品を製作するのに予想した原価である。客先へ見積り価格を提示するときなどに使われる原価である。

したがって、実績原価（実際原価）と見積原価は扱いが全く異なってくる。

企画原価は見積原価と似ており、事業を企画する際に検討した予想の原価である。

目標原価は、プロジェクトに対して目標にした原価である。

標準原価は、予算作成などに活用する原価である。これは実績原価（実際原価）を元に設定されることが多い。

このように原価と言っても色々あり、誤って使うと大けがをする。

今努めている会社の原価は見積原価しか把握しておらず、実績原価を把握していないので製品ごとに見積原価以下で製作できているか分からない状態なので反省もできない/しない状態である。

したがって改善改善といっても何を目標に改善すれば良いのかわからないのでモチベーションも上がらない。

原価は生き物である。

トヨタ自動車で原価管理の講習会を受けた時のことである。その時の講師がトヨタ自動車の原価管理の人であった。

その方いわく「原価は生き物である。したがっていつも手綱で引っ張っていないと、直ぐに原価が上がってしまう。常に管理してぎゅうぎゅう絞っていないと上がってしまう。」

と言っていた。その方はトヨタ生産方式のように原価管理もトヨタ式を定着させたいと申していました。

原価管理は原価改善と原価企画の二つから構成されている。

原価改善とは現状の原価を低減させる活動である。

原価企画はこれからの製品の原価を設定する活動である。

私も原価管理を経験していた。

原価管理では生産の改善やVAにより原価を低減するネタ出しをして、それを実施する計画を策定しフォローしていた。

原価企画では、新製品の新規部品の見積りを取り新製品の原価を策定し、販売の価格に対し原価が今どうなのかを確認し目標原価に達するように活動した。

見積り先を見直したり、工程を見直したり、また見積りが類似品と比較して適正かどうかなど。

そして原価企画を節目ごとに実施して開発から量産化へのフェーズに移ることができる管理項目となっていた。