品質宣教師活動の進め方を６つのステップに分けて書きます。

Ｓｔｅｐ１．４Ｓ

実施及びチェック項目

・ステップ”０”の躾から、整理、整頓、清掃、清潔
・チェックの仕方は「これ何だ？」
・３定（定品、定置、定量）
・持ち込みは最小限（単位：工場、課、職場）
・先入れ先出し
・工具のチョイ置きはアラーム

Ｓｔｅｐ２．正しい作業

実施及びチェック項目
・ツールを与えているか？（５点セット）
　「技術指示書」「検査規格書」「部品構成表」「作業標準書」「ＱＣ工程表」
・使えるツールか？
・教えたか？
・正しく使っているか？
・確認したか？
・異常時の処置は決まっているか？

Ｓｔｅｐ３．ムダ取り

実施及びチェック項目
・ＴＯＳの７つのムダを基本に改善する
　運搬、加工、造り過ぎ、手持ち、在庫、不良、動作
・工程内不良ゼロラインづくり

Ｓｔｅｐ４．視える化

実施及びチェック項目
・何が問題か？課題が視える課か？
・４Ｍ中心に変化点管理

Ｓｔｅｐ５．リーダーの育成

実施及びチェック項目
・自主活動のリーダーを育成する

Ｓｔｅｐ６．自工程完結

実施及びチェック項目
・八百屋の親父はなぜ元気？

品質宣教師の躾の教え１５ケ条を書きます。

１、『お早う！』は、すべての挨拶のはじまり。

２、ルールを守る（時間、服装等）。

３、現場は５Ｓではじまり、５Ｓで崩れる。

４、区画線は、命線。

５、３定は基本、基本は守れ。（定置・定品・定量）

６、乱れたら整頓、汚れたら清掃。

７、作業の前にまず点検。

８、５Ｓの乱れは、その場で叱れ。

９、叱り上手に叱られ上手。

１０、なぜ乱れたか、なぜ汚れたか、原点を探せ。

１１、お金は有限、智恵は無限。

１２、３現３即主義。（現場・現実・現物・即時・即座・即応）

１３、報告は、１枚ベスト、２枚ベター、３枚無駄。

１４、会議は、１Ｈベスト，２Ｈベター，３Ｈ懐疑．

１５、改革は努力、努力は情熱。

品質布教の基本的な考え方を書きます。

まず、品質宣教師の目指す姿は「顧客満足第一主義」である。

そのためには、不良品の流出防止をしなければならない。

不良品を流出しないためには、不良品を作らない体制、流さない体制にしなければならない。

それには「自工程完結」であるものづくりの現場にしなければならないが、それには現場のリーダーの育成が必要である。

「自工程完結」には”ダントツ品質を目指す”　”レクサス品質である責任を持つ”目線を持つべきであり、それには正しい作業をして現場のムダ排除をすべきである。それを実現する為に、現場を視える化する必要がある。

また、以上を実施する為に４Ｓ（整理、整頓、清掃、清潔）をする。この４Ｓをするにはその前に躾が重要であり、躾が出来ていなければ何をやてもむだである。

宣教師活動の評価

①トップ層のやる気？

②４Ｓは？

③ツールはあるか？　（各種標準類等）

④継続的改善（改訂履歴）

⑤実績は？

品質宣教師活動での布教内容を書いていきます。

（２）言い続けていること（布教）

①製造現場はショールーム。
　現場が美しくわかりやすいとよい製品ができる。
　　　（チェックゲージが綺麗で、決められた場所にあるといったことである）

②現場の標準類は誰のためのものか、どういうときに使うのかをよく考えて下さい。
　掲示するのかしないのか、掲示する場合の位置・文字の大きさをよく考えよう。　　＜３ｍ先からでも見える＞

③標準類とか記録がすぐ出てこないのは、活用していないと思ってよい。＜３０ｓで出す＞

④品質保証・管理のために｢作業者｣｢監督者｣｢管理者｣の実施すべきことを箇条書きにしよう。

事例②　基本ルールの遵守

各職制毎に『基本ルール１０ヶ条』を制定し、必ず実行すべき役割を明確化し徹底

班長の基本ルール１０ヶ条

①整理・整頓の実施と確認　　　　毎日
②製造工程品質記録表の記入　毎日
③作業観察　　　　　　　　　　　　　毎日
④品質チェックの確認　　　　　　　毎日
⑤日常点検表の確認　　　　　　　毎日
⑥作業者登録レベルへのひき上げ毎月
⑦一般作業者のスキルアップ指導毎月
⑧計測機器の点検　　　　　　　　　毎月
⑨作業者交替表の表示と指導・観察　 ⑩異常の確認と組長への報告　毎月

⑤何故何故は現象で遡っていくもの。
　だから問題が起きたらすぐ現場へ行き、　現場と現物を見なければできっこない。さもなくばその現象を再現できるかどうかが勝負だ。

⑥変化点管理とは、変化点を見えるようにすることではなく、　変化点に対してどういう手を打っているか（誰が何を確認しているか）　を見えるようにすることである。

⑦工程内不良は％ではなくＰＰＭ管理でやろう。

⑧工程内不良は毎日が勝負（赤箱のルールで決まる）

｢０｣が何日続いているかをライン毎に大きく表示しよう。
　　　不良１個以上発生　　　　×
　　　不良｢０｣　　　　　　　　○

品質宣教師活動での布教内容を書いていきます。

（１）考え方を変えてもらう

・物で良し悪しを評価するのではなく、
　工程で良し悪しを評価して手が打てるように。

・品質をつくりこむのに設備は条件を設定すれば、
　間違いなくその通り動く。
　　　　　　　　　　　　　（保全＆日常点検も大切）
　人は条件（作業手順）を教え込んでも、
　その通りやってくれるかはわからない。
　この、わからないところをわかるようにして（手順書どおり１００％）
　いくことが大切。

・｢工程内不良低減活動」から｢工程内不良『０』活動｣へ変えていこう。
　　（やることが抜本的にならざるを得ないし、意識の変革がなされる）

事例①　作業者教育の徹底

作業の重要ポイントを明確にしたワンポイント
作業要領書を作業者と一緒につくり、教え込む

トヨタ自動車は豊田自動織機から自動車部門を別会社としてトヨタ自動車ができた。

豊田自動織機は刈谷市にあり、元国鉄のＪＲの駅もあり、また名古屋鉄道の駅も近くにあり非常に交通の便の良い所である。

そんな便の良い刈谷市から車づくりに没頭したい理由で、当時は何もない豊田の丘の上にある元町に出た。

今の豊田市はとても発展しており、食事ができるお店もたくさんあり生活には何不自由ない所であるが、当時の豊田市はとても田舎である。周りにはお店も少なく交通の便も悪い。自動車がまだ普及していない時なので、工場の近くに住むしかない。

なぜ、そんな所へ出たのか不思議であるが、ゼネラルモーターやフォードの工場を見るととても莫大な土地の工場である。それを参考にすると、土地が十分に広げることができる田舎に出るのが先見の目があったと思います。

そしてトヨタの成長とともに豊田市は発展した開拓者である。

同じようなことが、海外のトヨタの拠点である。アメリカ、タイ、欧州においも最初の進出時は、田舎で日本食は周りにない地域なのに、最初はキックダウンなどの小規模で進出しどんどん大きくない、その周りの地域が日本人の生活に適した発展をしている。開拓者である。

トヨタのものづくりが強い理由の一つ、トヨタから始まった「品質宣教師」について書きます。

トヨタから品質宣教師による教育が各Ｔｉｒ１サプライヤーに実施され、その教育を受けたＴｉｒ１サプライヤーからそのサプライヤーの中で品質宣教師を育て、またＴｉｒ１サプライヤーの中に品質の考えを、取り組みを広げ、さらに2次仕入先へ更に同様に展開していく。

こうやってピラミッド構造を活用して、トヨタの品質の考え方、取り組み方を広げていく活動をする人が「品質宣教師」。

ある、クリスマスイブの昨年十二月二十四日。愛知県北部のトヨタ系部品メーカーの本社工場は、緊張感に包まれていた。

　「不良品が出たらどう対応するのか」「組み付け部品はどう確認しているのか」。矢継ぎ早の質問が工場内に響いた。

　声の主はトヨタ自動車調達本部の山田祐一主査（５３）。「品質宣教師」と呼ばれるベテラン社員九人のうちの一人だ。

　トヨタが掲げる経営基本理念、トヨタウェイの一つが、現場、実物を見て実態把握する「現地現物主義」。山田さんがここに何度も足を運ぶのも、「カイゼン」と並ぶトヨタパワーの原動力、「現地現物主義」の実践のためである。

　“トヨタ教”とも言われる「品質第一」の信念を部品メーカーに徹底させるのが、山田さんの仕事だ。生産ラインを点検しながら改善点を指摘し、「一緒になって問題を解決する」（木下光男トヨタ専務）。

　品質宣教師の活動は、トヨタが協力メーカーから部品などを購入する調達部門が二〇〇三年七月に始め、昨秋からは全社に広がった。グループ七十九社での改善点は約五千五百項目にも上る。

　カイゼンも、さらなる改善が続く。

　二〇〇〇年七月、トヨタは設計、生産、調達の部門を超えたグループぐるみの原価低減活動「ＣＣＣ２１」（「二十一世紀に通用するコスト競争力の構築」の意味）をスタートさせた。主要百七十品目の部品コストを三年間で３０％削減し、今も「乾いたぞうきんを絞る」取り組みを世界規模で継続中だ。

　「失われた十年」を経て、日本経済が自信を取り戻したきっかけは、自動車産業、とくにトヨタ自動車の傑出した強みが再評価されたことだ。

　製造業のフロントランナーともいうべきトヨタは、品質向上やカイゼンなどの課題をチームワークで不断に克服していく「統合型ものづくりシステム」（藤本隆宏・東大教授）を、日々実践している。

　ただ、中国などが台頭し、従来の努力だけでは、国際的に太刀打ちできないという危機感も強い。

　「トヨタの敵はトヨタ」「打倒トヨタ」を合言葉に二〇〇一年からは、「生産技術革新」にも挑戦している。

　愛知県豊田市の堤工場は、カムリなどの車両を組み立てるライン横にあった部品棚を撤去した。組み付け部品も箱詰めにし、車両と一緒にベルトコンベヤー上を移動させた。作業員の部品の選択ミスを防ぎ、現場監督者の作業チェックもしやすくなったという。

　この方式は、トヨタの他の国内工場や、北米などの海外工場の一部も導入している。複数の車種を一つのラインで組み立てる混流生産でのミス防止に強力な武器になる。

　「客から見えない生産・開発現場の実力、『深層の競争力』が圧倒的に強い。短期では、すごく硬直的な会社に見えるかもしれないが、十年たってみると、確実に時代の先に行っている」と、トヨタの強さの秘密を藤本教授は解き明かす。

　トヨタの張富士夫社長も「頂上（目指すべき会社像）は見えないし、なかなか到達できない。しかし、一歩一歩登る姿勢は続けないといけない」と語る。

　世界最強のトヨタ生産方式を支えているのは、本社と現場一体の「無限のカイゼン」力だ。

はじめて工程内かんばんを導入する際に、かんばんを何枚発行すれば良いか、わからないので目安となるかんばんの回転枚数の算出方法を書きます。

かんばんサイクルを　Ａ－Ｂ－Ｃ　として

Ａは毎日なら１。ＢはⅠ日の回転回数。Ｃは遅れ回数。

日当り内示数を出しておく。日当り内示数は、月の内示数÷稼働日で出る。

工程内通箱の収容数も決めておく。

（日当り内示数÷収容数）×（Ａ×（１＋Ｃ）÷Ｂ＋α）＝回転枚数

小数点は切り上げのこと

αは最小在庫日数。最低在庫を１日分にするなら１、2日分にするなら２とする。

毎月内示が大きく変わる場合は、毎月メンテが必要になる。また、月の半ばで流動数が大きく変わる場合も、流動数が変わる前に、かんばんの回転枚数を変更すべきである。

かんばん調整後は、かんばんは棚の中に整理ししまっておく。

具体的な例で算出してみます。

サイクル　１－２－３　　最少在庫日数０．５

日当り内示数５００個　　収容数１００個／箱

５００÷１００×（１×（１＋３）÷２＋０．５）

＝１３枚　となります

かんばんのメンテナンスは原則

１）翌月の内示（最新内示）を元にかんばんメンテをする

２）翌月と当月のかんばんの増減の差でメンテをする
　翌月かんばん枚数ー当月かんばん枚数＝差し引き枚数

３）かんばんメンテナンスのタイミングは
・外注加工あり・・・月滅よりリードタイム日数分前
・外注加工なし・・・内示入手後　翌日

です。参考にしてください。

購買の心得をもう一つ書きます。

「仕入先の最後の駆け込み先は購買である！」

購買を経験していると、社内から色々な要求を仕入先に無理強いしたり、またしかりつけたりします。

仕入先が不良品を納入してきた時や、納入遅延した時など、

なんでそんなことをしたんだ

なんで直ぐにしないんだ

なんで人を投入しないんだ

など、社内の関係部署が仕入先に言い、「購買からも言え」と言ってきます。

しかし、購買から社内と同じとトーンで言うと、仕入先は相談先がなくなてしまいます。どんな時も最後の駆け込み先として仕入先が相談できる窓口を残すべきである。仕入先が相談する先がないと仕入先はついてこれない。

必ず、仕入先の相談できる窓口を残すためには、社内と同じトーンでは言わず、役割を設けるべきです。

但し、どうしようもない仕入先で縁切りする仕入先に対しては、購買も社内と同じトーンでしかりつけても致し方ない。

購買の心得として「大手は喧嘩しても中小とは喧嘩するな！」
について書きます。

購買業務をしていると、幾度か仕入先と喧嘩となることがあります。特に買い手側が仕入先に無理難題なことをお願いしたり、また仕入先からの納入問題を解決するために無理難題を押し込むことが幾度かあり、仕入先と喧嘩になるこがあります。

それはコスト面、品質面、納期面など色々なケースがあります。

そこで、喧嘩について心得があります。

喧嘩する相手が大手の仕入先の場合、相手が営業担当者から部長クラスになることが多い。そうした場合、当人と喧嘩した場合、喧嘩の内容を自社に持ち帰りトップへ上申することなる。そうした場合、喧嘩した内容はトップへは冷静に評価され感情的なものは冷めていく。

また、大手企業だと営業担当者はローテーションにより担当者変更となることが多く、感情的な喧嘩してもその感情は引き継がれないことが多い。

しかし、中小仕入先の場合は喧嘩をしたら直ぐにトップに直結され感情的な内容がトップにつながる。更には場合によってはトップ含め喧嘩となることがある。

更に、中小企業の営業担当者は人員が少ないため担当者の変更は少なく、ずっとそのまま担当となることがあり、その担当者が感情的な喧嘩したことを引きずっていくことになる。

中小企業仕入先と感情的に喧嘩したら、買い手も損するし、仕入先も損するお互いに損です。

調達の仕入先に対する政策「選択と集中」

優良な仕入先を選択し、その仕入先へ発注を集中させる政策であるが、言葉では簡単に感じるがとても難しい。

まず、選択である。優良な仕入先の判断が難しい。

優良とは何をもって優良とするか。コストか品質か納期遵守かまたはサポートか。

コストが良くても品質が悪ければだめであり。また納期も遵守しなければだめである。

またコストは昨年は最も安かったが、今はどうか。更にコストは見積りと価格交渉後の妥結価格と異なる場合があるので、一概に相見積で評価できない。

品質も、全く同じものを同じ条件（数量・物流・発注の仕方など）で調達することは困難であり、同じ条件で品質を比較することは難しい。

納期やサポートについても同じである。

妥協して、評価基準を調達側が設定しその基準に照らして評価するしかない。

また集中であるが、現在分散してしまっている発注を優良な一つの仕入先へ集中させるのは工程変更手続きがある場合は大変な工数がかかり進めれない。

また、現行仕入先から変えようとすると、移管費用など発生しコスト的に不利ないなる場合がある。

発注を一つの仕入先に集中させると、その仕入先が本当にベストなのか他の仕入先と比較ができなくなる。

もっとも優良な仕入先に発注できれば、最も安い内容で購入できるので最も競争力のある調達となる。

理想はあるが、なかなかできない「選択と集中」である。

選択後、最も競争力のあるサプライヤーに育て上げるのが良い。

なお人も同じである。