引き続きトヨタ生産（ＴＰＳ）の基本的な進め方です。
平準化
ジャストインタイムに物を造り運ぶ為には、平準化生産が前提条件となります。
平準化とは、生産する物（売れに結びつけた物）の種類と量（と工数）を平均化することをいう。
（１）種類の平均化
そのラインで流れる製品の種類が、どの時間帯をとっても平均化していることを指します。
（２）生産量の平均化
日々（又は時々刻々）の生産量が平均化していることを指します。
＜平準化されていないと＞
もし平準化されていないと、忙しい時と暇な時ができ、人・物・設備ともに最大の能力を備えなければならず、大きなムダが発生するもととなります。
人・物・設備を最大値で配置 ⇒ ムダ
この場合も平準化されていなければ、前工程に余分な在庫を持つことになり、また前工程の生産負荷の偏りができる原因にもなり、大きなムダが発生します。
①前工程に余分な在庫ができる
②在庫無しで生産すると・・・前工程の負荷の偏りができる
引き続きトヨタ生産方式（ＴＰＳ）の基本的な進め方です。
基本原則３：後工程引き取り
後工程引き取りとは、後工程が必要なものを、必要な時に、必要な量だけ前工程から取ってくることです。そして前工程は完成品を工程の後ろに置き、後工程が引き取った分だけ生産する。（後補充生産）ことで、ジャストインタイムを実現します。
（１）かんばん
この後工程引き取りや後補充生産に使用される道具が「かんばん」です。
「かんばん」とは、生産や運搬の指示が表された物で、これがジャストインタイム生産を実現する為の重要な管理の道具です。（詳細は後日）
＜かんばん＞
「いつ」・「何を」・「どれだけ」運搬、生産すれば良いかを指示
「いつ」・・・かんばんの外れたタイミング
「 何を」・「どれだけ」・・・かんばんに記入
（２）運搬
運搬とは、一般的には物を運ぶ行為を指しますが、ＴＰＳでは物だけではなく「情報」も同時に運搬すると考えます。
運搬＝物の運搬と情報の運搬
これは前工程がいつ何をどれだけ生産すれば良いかという情報を伝える役割を持っているからです。
引き続きトヨタ生産方式（ＴＰＳ）の基本的な進め方です。
基本原則１：工程の流れ化
必要なものを、必要な時に、必要な量だけ生産する為には、製品を流れとして生産することが必要です。
工程内で考えると品物が一つ一つ次々に工程を進む様に加工していく事でありこれを１個流しと言い、また設備配置の面から見ればライン化ということになります。
また工場全体での物の流れとして考えると清流化ということになります。
②工程の流れ化（基本原則１）
Ⅰ．物の面
（１）１個流し
（２）同期化
（３）停滞をなくす
Ⅱ．人の面
（１）多工程持ち
（２）多能工化
Ⅲ．設備の面
（１）工程順の設備配置
（２）物の流れを整流化出来る設備
Ⅳ．ロット生産工程における小ロット化
（１）段取り時間の短縮
※整流化の為の重要なポイント
・設備の小型化（床面積の制約）
・設備の低コスト化（設備投資額の制約）
基本原則２：必要数でタクトを決める
必要なものを必要なスピードで必要なだけ造る為には、売れの実態を正確に反映した必要数によってタクトタイムを決定しなければなりません。
タクトタイム＝日当り操業時間（定時）÷日当り生産必要数
※操業時間＝タイムカード時間ーホットタイムー４Ｓタイム
すなわち部品１個または１台分をどれだけの時間で生産すべきかという時間値です。
引き続きトヨタ生産方式（ＴＰＳ）の基本的な進め方です。
目的：生産のリードタイム短縮
売れる情報に対してリアルタイムに反応し、タイミングよく物を工場に供給する為には、生産のリードタイムをいかに短縮するかが重要な課題です。
＜生産のリードタイムとは＞
生産のリードタイムとは工場が受注してから、製品の出荷にいたるまでの時間をいう。
生産のリードタイム ＝ Ａ ＋ Ｂ ＋ Ｃ
Ａ：該当製品の生産指示情報の滞留時間
Ｂ：該当製品の材料仕掛けから完成にいたるまでの時間
（加工時間＋停滞時間）
Ｃ：該当製品の完成の最初の１個ができてから、後工程が引き取る物の完成品が出来上がるまでの時間
（運搬数×製品の生産タクト）
ジャストインタイム
コストを構成する３つの要素として質・量・タイミングがありますが、タイミングよく、良い品質の物を必要なだけお客様に供給する、つまり
「必要なものを、必要な時に、必要な量だけ生産し運搬する」ことをＴＰＳではジャストインタイムと言います。
＜ジャストインタイムの基本的考え方＞
「必要なものを、必要な時に、必要な量だけ生産し運搬する」
ジャストインタイムの基本原則として、後工程が前工程へ物を取りに行くという「後工程引き取り」「必要数でタクトを決める」「工程の流れ化」があり、またその前提条件として「平準化生産」があります。
またジャストインタイムを実現する為の工程間をつなぐ動脈や自律神経としてかんばんや運搬があります。
引き続きトヨタ生産方式（ＴＰＳ）の概論です。
一般的な製造会社では、下図の様に、内示情報や需要予測を基に見込み生産を行っています。このような生産方式は、工場内の到る所に在庫を持たねばならず、ムダを隠し、結果として原価を押し上げることにつながっています。
生産のリードタイムが確定受注のリードタイムより長い
➡内示情報で生産計画を発行（見込み生産）
➡生産計画が受注と違う為、売れに対して
造りすぎる
欠品がおきる→計画通り造らない
➡各工程に在庫が発生し、ムダを隠す
（造りすぎのムダ）
生産のリードタイムを短縮しなければ、ムダは顕在化しない
ＴＰＳの基本的な考え方
ＴＰＳとはあらゆるムダを顕在化させ、そのムダを徹底的に排除することによる原価低減活動です。
管理の基盤造り（ムダの顕在化）
管理の基盤造りとして、ＴＰＳでは「目で見る管理」を推進してます。
目で見る管理
・作業指示の明確化
・仕事のやり方の明確化
・異常の明確化
生産の基盤造り（徹底したムダの排除）
一般的な生産方式の問題に対して、ＴＰＳでは生産のリードタイム短縮を目的とした「必要なものを、必要な時に、必要な量だけ生産し運搬する」というジャストインタイムの思想を生産の基盤造りの柱としています。
またもう一つのはしらとして、自働化という思想があります。
そしてそれらを実現する為の前提条件として、生産の平準化を徹底的に行う必要があります。
引き続きトヨタ生産方式（ＴＰＳ）の概論です。
ムダの考え方
ムダの定義
ムダの定義・・・「付加価値を高めないもの総て」
仕事の定義・・・「付加価値を高める作業」
（働き）
人についていえば 動きー働き＝ムダ
ムダの種類
（１）造りすぎのムダ
（２）運搬のムダ
（３）加工そのもののムダ
（４）動作のムダ
（５）手持ちのムダ
（６）在庫のムダ
（７）不良品、手直しのムダ
この中の（１）～（３）は判りにくいムダであるが、これを見つける目を養うことが大切
造りすぎのムダ
ムダの中で最も悪いといわれているのは、「造りすぎのムダ」であります。
この造りすぎのムダはその工程の問題や他のムダを隠してしまい、また新たなムダを発生させる原因にもなるからです。
①造りすぎのムダの顕在化
深い川は水中のものが見えない
➡ムダが専門家でないと判らない
浅くすると水中のものが浮かび上がり外から見える
➡ムダが誰にも判る
②造りすぎによる発生するムダ（２次的ムダ）
・材料、部品の先食い
・電気、エアー、油などのエネルギーの浪費
・パレット、箱などの増加
・運搬車、リフトなどの増加
・作業者、管理などの増加
③造りすぎのムダの発生する理由
・機械故障、不良、欠勤等に対する安心賃
・負荷量のバラツキ
・誤った稼働率向上、見かけの能率向上
・ラインを止めたということが罪悪という考え方
・人が多い
・仕組みの悪さ
トヨタ生産方式（以下ＴＰＳ）について書いていきます。
ＴＰＳの基本的な考え方は
原価低減の必要性
企業の発展には、適正な利益を上げることが必要です。
利益は一般に、「売価ー原価」の差であると言われてますが、この利益を上げる方法は、２つあります。一つは売値を上げる方法で、もう一つは、原価を下げる方法です。
＜売価と原価＞
〇 利益＝売値 ー 原価
利益を増やすには
①売値を上げる・・・相場で決まる
②原価を下げる・・・造り方で決まる
× 売値＝原価 ＋ 利益
他社との価格競争に打ち勝っていくには、売値を上げる事は困難なことです。
このため、原価を下げる事で企業の利益を確保する事が重要です。
物の造り方と原価
原価の中には、同じものを造るのにどこの企業も同じだけかかる費用と、物の造り方によって差の出る費用があります。
この「造り方」によって発生する費用は従業員一人一人の知恵と努力によって下げることができます。
林 南八 先生の略歴を書きます。
昭和１８年５月２日生・出身地 東京
1966（昭和41）年（武蔵工業大学、工学部機械工学科卒）
トヨタ自動車工業株式会社 入社
元町工場機械部技術員室 配属
1970～71（昭和45～46）年
鈴村主査と遭遇初めて叱られ目一杯逆らった事がきっかけで
ＴＰＳ（トヨタ生産方式）の世界へ
以来、社内外を問わずあらゆる製造現場の改善に投入され修業
大野耐一氏、鈴村氏より直接、薫陶を受けた最後の世代
1982（昭和57）年 課長に昇格、製造課長５年経験
1982（昭和57）年 （トヨタ自動車株式会社へ社名変更）
1987（昭和62）年 次長に昇格（元町工場機械部）
1988（昭和63）年 生産管理部 生産調査室主査となり社内社外および海外にてＴＰＳ推進に従事
1991（平成3）年 部長級に昇格 高岡工場の主査として、組立の生産性向上と物流問題に専念
1993（平成5）年 生産調査部へ戻る
1997（平成9）年 生産調査部長
1998（平成10）年 理事に昇格（生産調査部長）
2001（平成13）年 技監に就任
2009（平成21）年 取締役に就任
生産企画本部 オーダーデリバリー改善推進担当
生産技術本部 ＴＰＳ指導担当
製造本部 ＴＰＳ徹底推進担当
2011（平成23）年 取締役を退任、技監に就任
2012（平成24）年 中部インダストリアル・エンジニアリング協会会長 就任
2014（平成26）年 技監を退任、顧問に就任
前回の林 南八先生の教えの続きです。
ⅩⅢ．大野さん・鈴村さんに教わった真の人財育成の留意点
＝知識を与える前に意識を植え付けろ＝（大野語録）
・意識は１対１でしか伝わらない
鼠算式に増やすしかない
私たちの心構えは正に意識の問題 ⇒ 実務を通じ一つ一つ植え付ける
＝管理とは何ぞや＝
・Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ＝管理 と訳したことが間違い
＝”のうりょく”という字を書いてみよ＝
能力、 脳力、 悩力
・知識は脳のひだの間にある
・悩むとヒダが縮んで知恵が飛び出す
・優秀な部下を悩まして知識を引き出すのが仕事（大野語録）
＝限界とか最適値は前提条件を固定した時に決まる＝（大野語録）
・前提条件を覆す為に採用されていると心得よ！！
＝マニュアル化・標準化を鵜呑みしたまま使わせていないか＝
＝マニュアル化してあると、すぐにマスターするが、すぐに忘れる＝
・悩み抜いたところでマニュアルを解説
＝最近の若い者は指示待ち族でいかん？＝
＝任せるということは＝
＝フォローと督促は違う＝
・どうなっている？ どうなっている？
・課題を与えた瞬間から己も考える謙虚さが大切
・ありがとう（感謝）
＝モノづくりも課題の与え方も１個流しが原則＝
ⅩⅣ．日本のモノづくりの強さを支えてきたのは 強い現場
モノ造りは人造り！！
常に現場へ出て問題点を顕在化し、具体的な課題を与え
確実にフォローすることが何より大切！！
①お客様第一主義
②現地、現物で日々改善しつづける
③技術革新、オンリーワン技術の確立
今 求められていることは、真の”人財育成”
前回の林 南八先生の教えの続きです。
Ⅻ．新たな大災害に向けて ＢＣＰ・ＢＣＭを考える
＝災害復旧力は正に問題解決力能力・改善力＝
（１）過去の災害復旧の経験を生かしたマニュアル化・標準化は重要
（２）自然の力は強大。マニュアルにない想定外の事態が発生することを前提に
（３）どんな事態に直面しても現地現物で正しい判断のできる人材の育成
（４）更に強いリーダーシップで全員の力を引き出せる人材
即断 即決 即行動 する改善活動によってのみ育成される
＝ジャストインタイム生産は危機に本当に弱いのか＝
（１）ジャストインタイム生産で鍛えられた保全スキルの違い
（２）計画押込み生産とかんばんによる後補充生産の違い
（３）３日分相当の在庫と３日分の在庫の違い
（４）３日分の流動在庫を３日で造る力があるか
・毎日全品番生産できる力 → 段取短縮
※在庫を持っても直撃を受けたら只のゴミ
※短期間の復旧能力をいかにして持っておくか
※更なる小ロット生産のレベルアップ
※造りのリードタイムの短縮
（５）益々重要になるサプライチェーンマネジメント
※安いが一番か
※２社発注しているから大丈夫？
サプライチェーンを正確に把握しシンプルに且つ短縮する努力が重要！！
★素直・正直
★愛社精神
素直・正直
＝事実を正しく伝える＝
都合の悪い事には無意識のうちにフタをし、都合の良い事だけで論陣を張る⇒「嘘」
論破する前に常に己をだましていないか？検証することが大切
人に聞くな！！ モノに聞け！！ 大野語録より
愛社精神
＝愛社精神とは１人１人が誇りを持てる企業にす可く努力していくこと＝
＝愛社精神の前に今の仕事は楽しいですか？好きですか？
仕事の楽しさは当事者意識を持って頭を使いながら
あきらめずに挑戦していく者にのみに与えられるもの
前回の林 南八先生の教えの続きです。
Ⅺ．発展途上国の追い上げにどう立ち向かうのか
＝企業の存亡と国家の存亡＝
地産地消が原則だが
日本は貿易立国
海外移転は国内の雇用の喪失
＝真の お客様第一 に向けて＝
・顧客の声に耳を傾けることが不足していたことを大反省
・競争力のある商品づくりが最も重要
とっといいクルマを造ろうよ！！
ＴＮＧＡ Toyota New Global Architectur
・ＴＮＧＡの開発待ちではいかん！！今やる可きこと、出来ることは山積みしている
＝真の 質実剛健 に向けて＝
＝大鑑巨砲 過大設備投資の反省＝
（１）既に競争力を失っているという認識が重要
（２）工夫そのものも画期的な改造が必要
・金型１／２、ライン長１／２、ｅｔｃ 捨て打ちゼロへの挑戦
・設備のコンパクト化、シンプル化、汎用化
・限り無く１個流しへの挑戦（リードタイム短縮）
バッチ処理 ⇒ １個流し
・分断した工程（遺憾ライン） ⇒ 一貫ライン
加工点の見える化等で、我々の考えもしないやり方で若手がモノにしつつある
➡要は課題の与え方・フォローの仕方
前回の林 南八先生の教えの続きです。
Ⅹ．最近 人財育成で気になる点
＝人財育成の環境は出来ているか＝
（１）人財に求められる能力は正に問題解決能力
（２）問題解決力に不可欠なことは問題の顕在化
（３）気が付かせる工夫も大切
①流れを図に落とす（物と情報の流れ図）
②人の動線・モノの動線をレイアウトに記入
③ビデオの活用 ”時間は動作の影である”
（４）指標の作り方を間違えていないか（目的は何だ！！）
①データは問題を発見する為に取っている
対策の効果のために取っている
→平均化を見て何が判るのか
②目盛りはレベルに合わせて
③ＫＰＩ、Ｂ／Ｍが単なる数字の競争になっていないか
＝やり方のＢ／Ｍがもっとも重要＝
（５）持てるリソーセスの力を最大限に引き出しているか
見せる化
①職場の、そしてその仕事のあるべき姿が提示されているか
②情報の共有化ができているか
③課題の与え方を間違えていないか
見える化
④職場で時々刻々の異常が判ることもっと重要
ａ．異常の見える化 軸足は常に現場！！
★チャレンジ
★改善
★謙虚・感謝
チャレンジしていますか？ させていますか？
①目標必達の呪縛にとらわれて後ろ向きになっていないか
②棒高跳びの世界チャンピオン ブブカ選手の話
③されど目標は必達に決まっている！！ 全知全能を傾注する！！
改善後は 改善前
前日自分のやった改善を見て翌日見て腹が立つようになったら一人前だ！！（大野語録）
（６）時々刻々勝負する文化が薄らいでいないか
・生産管理板が記録板になっていないか？
・継続的にベストタイムは更新されているか？
Ｂｅｔｔｅｒ！！ Ｂｅｔｔｅｒ！！ Ｂｅｔｔｅｒ！！ （ゴールは無いと思え！！）
・日報が月報を作るための資料になってしまってないか？
謙虚・感謝
課題を与えられた瞬間から御自身も考えている。
そして見に来る。これこそが謙虚かつ感謝だと痛感させられた。
＝仕事にカーナビを持ち込んでいないか＝
（７）何より重要なＯＪＴ
＝底上げの仕組みはできていないか＝
＝本物を育成をしているか＝
①考える力・やりきる力 を伸ばしているか
②実力を超える課題を与え、フォローしているか
（８）職能分業の弊害はでていないか
＝集中化・分業化にどっぷり浸かって部分最適に走っていないか＝
”スルーに連携する力”こそが職場力であり企業の力！！
※上がバックアップしているか
※中間層がフタをしていないか
＝不可侵条約の解消＝
※自主研究会
※ショップ軸活動、自主研活動
・海外で１人３役が勤まる人材の確保
★チームワーク
★当事者意識
＝期せずして強化されたチームワークと当事者意識＝
※東日本震災復旧支援
ルネサス那珂工場 インフラ復旧当初計画
インフラ復旧短縮に向けた戦略づくりとチーム一体化
「価値観」「思い」を一つに。「意識」を変える
大部屋運営の状況
全員参加で「情報共有」し、「即断即決」
各フェーズの支援規模（３月２８日～５月３１日 計６５日間）
延べ１３万人日の方々の参加。安全・無事に進んだことに感謝
全面生産再開まで当初計画比 約▲６ケ月短縮
＝今回の経験で得られた果実＝
組織の壁を越え！！会社の壁を越え！！業界の壁を越え！！ １チーム
コンペチターとも太い絆ができた
若きリーダーの台頭
修羅場が人をつくる
チームワーク
＝チームワークが良いとは仲良しクラブにあらず＝
・目的意識を具体的に共有すること
・とことんやり合って結論を出す
・強いリーダーシップ
→決断と責任
当事者意識
前回の林 南八先生の教えの続きです。
Ⅶ．品質の造り込み（自働化）が出来ているだろうか
（１）ポカヨケの工夫の余地がまだまだある（作業者のせいにするな）
（２）良品条件の押さえは進んでいるか
・ICチップ・RFIDの活用で正確なトレーサビリティが可能
→先入れ先出しは完璧か？
※小ロットで生産が何より重要
※売れる量に見合った作り方、使う量に見合った仕入れ方・運び方
Ⅷ．ITの活用を間違っていないか
＝IT活用の ”功” 罪 ＝
＝現在のシステム化の問題点＝
＝IT活用の振り返りが必要＝
（１）全員がパソコンのディスプレイの前に座っている効果は？
（２）本来OA化すべき所が取り残され人海戦術に依存していないか
（３）あれも見たい、これも見たい。いたずらにシステムを肥大化させていないか
誰が何を見て何をするのかを明確に！！
＝IT活用の 功 ”罪” ＝
データの読めない奴は話にならん。
データで見れる様になっていない現場もいかん。
データしか見ん奴が一番いかん。 大野語録より
ITを活かすには現地現物管理の徹底が重要
Ⅸ．開発部門・事務部門・サービス部門も同じこと
自分の仕事、自分の職場のCSとは何か
良いものを・安く・タイムリーに
１．平準化の工夫が重要
２．標準化の工夫が重要
３．滞留を減らし、リードタイムを如何に短縮するか
・生産現場は物の滞留を減らす
・事務部門は情報の滞留を減らす
業務のフローを図に表す
４．品質が何よりも重要
事務部門・設計部門でも遅れ進みを見える様にする工夫が重要
・マイルストーンを決めておく
・進度管理の物差しの選び方も重要
前回の林 南八先生の教えの続きです。
Ⅴ．仕組みやシステムを導入することが目的になってないか
・コンサルタント頼みが最悪
・問題解決は自分たちの仕事
Ⅵ．トヨタ生産方式（TOYOTA WAY）の本質
★現地現物
＝５回のなぜ？には訓練が必要＝
※あくまでも現地現物で遡る
※物分りが良すぎる？「ああそうか」と絶対に言うな！！
目で見るな。足で見ろ。頭で考えるな。手で考えろ。 鈴村語録より
前回の林 南八先生の教えの続きです。
Ⅳ．我々の求めてきたものはトータルリードタイムの短縮
・開発のリードタイム ・生産のリードタイム
・情報のリードタイム
・調達のリードタイム ・物流販売のリードタイム
＝益々重要になるサプライチェーンマネジメント＝
＝リードタイム短縮は何の為にやるのか＝
改善が進む仕組みづくり
＝リードタイムを延ばす元凶は大ロット＝
作って何ぼの生産性 × 売れて何ぼの生産性
＝小ロット化の究極は１＝
※滞留がおきない
※品質保証上も有利
＝売れるスピードで造ると言う概念が重要＝
※タクトタイム＝日当り稼働時間÷日当り必要数
売れるスピードで物を造る
→タクトで造るという概念がある
→標準作業が決められる
＝標準作業に対するこだわりが大切＝
標準作業票がぶら下げてあるだけでは何の意味もない
標準作業および標準化は改定（改善）するために決めるもの
標準作業は、安全・品質・原価の面で最も重要
＝本当にリードタイムは縮んだのか＝
※在庫低減分を時間に換算し縮んだはず？ではだめ
※かんばん導入の目的はリードタイム短縮
※前に比べてではなく、正味加工時間の何倍かという見方が重要
前回の林 南八先生の教えの続きです。
Ⅱ．私たちの心構えが構築された歴史的背景
＝誤解されていないかトヨタ生産方式＝
この低金利時代に教条的に在庫を減らして何になるんだ？
→生産現場で生まれた改善手法？という誤解！！
→正に”原価低減”＆”人財育成”の仕組み
Ⅲ．トヨタ生産方式の原点
※古きをたずねて新しきを知る
（１）なぜ自働化にこだわったのか
★お客様第一
★実質剛健
自働化の意味するもの
・品質を工程で作り込む
・人の付加価値生産性を上げる
お客様第一 良いモノを提供できなければお客様はつかない
実質剛健 現有の設備に工夫を加える。使い切る！！
佐吉翁の自動織機 → まさに良品条件を監視
自工程完結 ← 自働化の考え方のうち品質に重点を置き判り易く
（２）なぜ、ジャストインタイムにこだわったのか
・リードタイムとは
ジャストインタイムの意味するもの
・金がない中で資金を如何に早く回収するか
今の職場では生産管理を担当してます。
改めて「生産管理の役割とは」と考えております。
教科書的には生産管理とは
「生産計画と生産統制」とか
とか
とか
生産管理担当は、次の３つが主なものになります。
適正な在庫をコントロールし、お金の回転を速くする、モノの停滞を無くす。
工程負荷を調整し、スループットを高める。
需要変動への対応力を高める。
とか
７つの業務と仕事
１）受注管理
２）発注管理
３）検収管理
４）生産計画管理
５）在庫管理
６）物流管理
７）集出荷管理
仕事は、生産準備
など色々な考えがありますが、yosheeなりに生産管理の役割を考えると
必要な物を必要な時に必要な量だけ提供する
ことだと思います。
ここで必要な物とはオーダーされた物
必要な時とは納期、必要な量とはオーダー数、そして提供先はお客様、社内へ提供する。
これはつまりジャストインタイムの考えである。
必要な時に必要な量だけ提供することができれば、在庫低減となっていき、生産管理の最も管理すべき指標は在庫低減になると、最近思ってます。
どうでしょうか。
サイクルタイムと可動率について述べてきたがこれこそが
である。ｂｅｓｔな状態を標準な作業としてそれから外れたものは全て異常である。つまりｂｅｓｔな状態を標準としてルール化する。
Ｂｅｓｔな状態を維持するには作業順番、位置、向き、個数などありとあらゆることを標準として決める必要がある。そこから一つでも少しでも外れたら異常である。しかしながらｂｅｓｔな状態を常に維持するのは困難などころか、ｂｅｓｔな状態を維持できるのが稀であるので、異常だらけになる。
その異常を見える化し、問題の大きさを顕在化して現状のレベルを可働率などで認識し、対策をしていくのがトヨタ生産方式である。
トヨタ生産方式の２本柱である、ジャストインタイムと自働化はこの異常管理がベースにある。